Dans cette troisième édition de notre étude, nous examinons comment les entreprises minières et leurs PDG s'appuient sur l'IA non seulement pour améliorer leur productivité, mais aussi pour repenser l'avenir du secteur minier.
Cette étude s'appuie sur dix entretiens structurés avec des PDG (qui ont été anonymisés), ainsi que sur des séances supplémentaires de groupes de discussion réunissant des cadres opérationnels issus d'un large éventail d'entreprises minières, sans oublier les réunions sectorielles et les séances stratégiques organisées par le Minerals Council en 2025. Bien que cette étude porte sur l'intelligence artificielle, les données elles-mêmes sont entièrement générées par des êtres humains. Cela rend les conclusions subjectives, mais offre un aperçu clair de la réflexion actuelle des dirigeants.
Dans ce contexte, l’adoption de l’IA a le potentiel de transformer en profondeur le secteur. En améliorant l’efficacité, en renforçant la sécurité et la santé, et en permettant une prise de décision plus éclairée, l’IA offre aux entreprises minières une voie pour opérer de manière plus durable et plus compétitive dans un environnement en mutation rapide. L’analyse prédictive basée sur l’IA peut optimiser la maintenance des équipements — en réduisant les temps d’arrêt, en prévenant les pannes et en diminuant les coûts d’exploitation — tandis que des algorithmes avancés permettent une surveillance en temps réel des conditions dans les mines afin d’améliorer la sécurité et la santé des travailleurs. En fin de compte, en tirant parti de l’IA et de la technologie, les entreprises minières peuvent atteindre de nouveaux niveaux de productivité dans un secteur de plus en plus concurrentiel et soucieux de la préservation des ressources.
Les PDG interrogés ont souligné que l'adoption de l'IA et des technologies de pointe dans le secteur minier ne se résume pas à une simple mise à niveau technique ; elle représente un changement fondamental dans le mode de fonctionnement des mines, dans la prise de décision et dans la création de valeur.
En faisant évoluer nos opérations d'une approche fondée sur l'expérience vers une approche fondée sur les données. Nous passerions ainsi de décisions réactives, basées sur l'expérience et prises dans un contexte restreint, à un contrôle coordonné à l'échelle de la mine, fondé sur les données – en temps réel, avec des éléments prédictifs tels que la maintenance préventive remplaçant la maintenance corrective. La surveillance en temps réel de l'état des équipements remplacerait les inspections, et les décisions opérationnelles seraient guidées par des flux de données continus accessibles aux mineurs.
Les PDG qui se font les champions de la technologie jouent un rôle central dans la mise en synergie des personnes, des systèmes et des compétences afin d’obtenir des résultats ciblés, rendus possibles par la technologie. Pourtant, la plupart des organisations n’ont pas encore pleinement intégré l’IA dans leur processus de prise de décision stratégique. Près de la moitié des PDG interrogés (46 %) jugent leur stratégie en matière d’IA comme étant simplement « moyenne », et seuls 23 % estiment qu’elle est bien définie et alignée sur leurs objectifs commerciaux.
La volonté d’adopter l’IA est certes bien présente, mais sa mise en œuvre — voire le simple fait de savoir par où commencer — reste un point faible majeur. Cet écart explique pourquoi il est essentiel de pouvoir compter sur des PDG maîtrisant l’IA : ce sont eux qui sont capables de mener à bien la transformation tant culturelle que technologique nécessaire pour faire passer l’IA du stade de simple aspiration à celui d’un impact mesurable.
Nous avons constaté que les stratégies informatiques doivent définir clairement comment les systèmes permettront la collaboration et la prise de décisions fondées sur les données. Dans un secteur traditionnellement prudent vis-à-vis de la technologie, les progrès dépendent d’un leadership déterminé : sans une orientation claire et sans l’impulsion donnée par le PDG, l’adoption de l’IA risque de s’enliser au stade pilote, au lieu d’apporter les gains d’efficacité opérationnelle, de sécurité, de santé et de productivité que vous souhaitiez.
Comme l'a si bien dit un PDG, celui-ci doit « créer une culture qui encourage à aller de l'avant, à remettre en question le statu quo et à rechercher de nouvelles solutions ».
Ce changement culturel est essentiel. Le secteur minier est peu enclin à prendre des risques, et ses dirigeants prennent conscience à la fois des opportunités et des menaces que l'IA fait peser sur les modèles économiques.
Traditionnellement, les entreprises minières se sont montrées prudentes face à l’adoption de nouvelles technologies. Un PDG l’a déclaré sans détour : « Si ce n’est pas le PDG qui donne le coup d’envoi au sein de l’entreprise, cela n’arrivera pas. » Ce commentaire met en évidence un thème récurrent dans les entretiens menés : la transformation technologique dans le secteur minier commence au plus haut niveau. Lorsque les dirigeants hésitent, les progrès s’enlisent. Lors d’un des entretiens, un employé a mentionné que son entreprise était restée à l’« âge des ténèbres » parce que son dirigeant n’avait jamais perçu la viabilité de l’application de la technologie aux mines conventionnelles profondes.
Le PDG joue un rôle clé dans ce processus : dès qu’une technologie suffisamment intéressante a été identifiée, c’est à lui qu’il revient de mener à bien le dossier d’investissement correspondant. Par la suite, cet investissement informatique doit être traité avec le même sérieux et selon les mêmes critères d’évaluation qu’un projet d’investissement, depuis sa conception jusqu’à la phase post-mise en œuvre.
Mais pour intégrer l'IA de manière transparente dans les opérations, les PDG doivent créer les conditions propices à une collaboration active. Cela implique de veiller à ce que les équipes de projet utilisent les systèmes comme des leviers, adoptent de nouveaux modèles opérationnels et accordent leur confiance aux données générées. En fin de compte, la réussite dépend de la capacité à briser les cloisonnements grâce à un leadership clair et déterminé, le tout en accord avec l'objectif du projet.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
Nos PDG nous ont rappelé que les prix des matières premières dans le secteur minier sont connus pour leur extrême volatilité. Les prix peuvent monter en flèche en période de forte conjoncture (comme lors de la ruée vers l’or de 2025 à 2026), ce qui incite les entreprises à rechercher des volumes plus élevés afin de maximiser leurs bénéfices à court terme. Mais lorsque les prix chutent brutalement — comme c’est souvent le cas —, cette même stratégie axée sur les volumes élevés peut mettre les mines en difficulté, faisant grimper les coûts et risquant de compromettre leur stabilité financière.
Selon la phase du cycle d'exploitation dans laquelle ils se trouvent, ils nous ont expliqué que la tendance habituelle consistait à passer de stratégies privilégiant la valeur plutôt que le volume à des stratégies axées sur le volume à tout prix. Les PDG que nous avons interrogés nous ont expliqué comment ils orientaient leurs choix tant stratégiques que tactiques en fonction des réalités actuelles du marché.
Si certains gisements spécifiques obligent les entreprises à privilégier le volume pour assurer la viabilité de leurs activités, les personnes interrogées s'accordent à dire que les enseignements tirés des deux cycles majeurs des matières premières au cours des 30 dernières années (à l'exception du charbon, ont-elles précisé) montrent que privilégier la valeur plutôt que le volume était probablement l'approche à adopter en toutes circonstances.
« La réussite exige beaucoup de discipline », nous a-t-on dit — et il est difficile de faire comprendre aux parties prenantes l'intérêt d'une stratégie à long terme lorsque l'économie est en plein essor.
Pour mener à bien une stratégie privilégiant la valeur plutôt que le volume, les principaux axes d'action pour les dirigeants sont l'amélioration des performances opérationnelles, c'est-à-dire la mise en œuvre d'initiatives mesurables en matière de productivité et d'efficacité, ainsi que l'attention constante portée à la gestion des coûts.
Les trois leviers évoqués par les PDG étaient les suivants :
Tant les dirigeants que les cadres intermédiaires ont souligné lors des entretiens que, pour atteindre cet objectif, les données doivent être présentées de manière à permettre de les comprendre, de les interpréter et d’agir rapidement en fonction de ce que l’on observe. Cela permet ensuite de réorganiser les bases de coûts tout en améliorant la sécurité, la santé et les volumes. Les PDG expliquent qu’ils cherchent délibérément à se positionner à l’endroit le plus compétitif de la courbe des coûts grâce à ces outils.
Les PDG doivent définir les objectifs ambitieux, tandis que l'équipe doit se charger de leur mise en œuvre. Il est utile de disposer d'objectifs clairs et d'un soutien direct de la part de la direction en ce qui concerne les outils, les technologies et les infrastructures concernés.
Le PDG soutient ces efforts de changement en interne en favorisant le dialogue avec les parties prenantes, notamment les pouvoirs publics, les autorités de régulation, les syndicats et les collectivités locales. Les PDG estiment qu’il est important d’être en phase avec nos collectivités locales. Il leur incombe d’expliquer pourquoi cette approche privilégiant la valeur plutôt que le volume est bénéfique pour les parties prenantes, en démontrant comment elle débouchera à terme sur des emplois de meilleure qualité et mieux rémunérés.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
• Dans quelle mesure ces outils sont-ils mis en œuvre de manière efficace dans les opérations existantes ?
• la qualité de la gestion du changement ; et
• Veiller à ce que les salariés comprennent, acceptent et adoptent les nouvelles méthodes de travail
Les PDG jouent un rôle essentiel dans la conduite de cette transformation, mais l’adoption des technologies ne peut pas se faire selon une approche uniforme. Les outils choisis doivent être adaptés aux réalités opérationnelles de la mine et aux compétences de son personnel afin d’éviter des inadéquations coûteuses et un ralentissement des progrès.
Pour que cette transition soit durable, les entreprises doivent investir dans le développement des compétences et des connaissances adéquates. Les méthodes de formation immersives, telles que la réalité virtuelle (RV) et la réalité augmentée (RA), s’avèrent très efficaces : elles améliorent la rétention des connaissances de 30 % et permettent de développer une mémoire musculaire spécifique aux opérations de chaque site. Cela garantit que la technologie n’est pas seulement mise en œuvre, mais aussi intégrée avec succès, ce qui permet de disposer d’un personnel confiant, compétent et prêt à créer de la valeur à long terme grâce à l’innovation.
Chaque exploitation minière a sa propre approche et ses propres technologies, qui dépendent des minerais extraits et des méthodes d'exploitation utilisées. Si certaines de ces opérations pourraient être automatisées, cela entraînerait des perturbations importantes pour le personnel. Certains dirigeants voient dans l'automatisation un potentiel considérable, tandis que d'autres PDG estiment qu'elle pourrait devenir une source de discorde — surtout si l'on considère que la mine la plus sûre est celle où il n'y a pas d'êtres humains.
D'un point de vue global, même les outils les plus prometteurs peuvent ne pas apporter de valeur ajoutée s'ils ne sont pas adaptés aux réalités du terrain. Cependant, d'après nos entretiens, le consensus général était très pragmatique :
Comme l'a résumé un PDG : « Nous ne pouvons pas remplacer les industries et les structures commerciales existantes par une technologie, mais nous pouvons appliquer les technologies modernes aux infrastructures existantes et en tirer de meilleures performances. »
Les mines entièrement nouvelles sont susceptibles d’être le théâtre d’une transformation profonde : l’intégration d’outils numériques aux infrastructures existantes permet aux exploitants miniers de partager des données, de les transformer en informations exploitables et de générer des améliorations progressives des performances sans perturber les activités principales. Cependant, l’intégration de la technologie à elle seule ne suffit pas. Lorsqu’on évoque un avenir guidé par les données, un PDG estime que sa responsabilité est de veiller à ce que l’IA, mise en œuvre au niveau stratégique, soit clairement comprise au niveau des mines. Selon ses propres termes, « la gestion du changement, pour amener les collaborateurs à adopter la technologie et à la comprendre, est essentielle ».
Cela nous amène à un facteur clé : la gestion des données. Sans données de haute qualité, accessibles et bien gérées, même les technologies les plus avancées ne peuvent pas exprimer pleinement leur potentiel. Notre analyse montre que la maturité des données¹ dans le secteur minier reste un défi :
Avec plus de 85 % des personnes interrogées estimant que la gestion de leurs données est moyenne ou médiocre, il apparaît clairement que l’amélioration de la gouvernance et de l’accessibilité des données doit être une priorité. Les PDG doivent promouvoir les investissements dans des systèmes permettant de créer une source unique de vérité, favorisant ainsi la collaboration et la prise de décision en temps réel à tous les niveaux de l’entreprise.
L'avenir de l'innovation dans le secteur minier repose sur un équilibre délicat : tirer parti des outils modernes tout en préservant les atouts des méthodes traditionnelles et en veillant à ce que la technologie et les personnes évoluent de concert. La réussite dépendra de l'harmonisation de la stratégie, des systèmes et de la culture d'entreprise, afin que les décisions fondées sur les données deviennent la norme, et non l'exception.
L'importance de la gestion du changement
Dans une entreprise, la fatigue des salariés n'a été détectée qu'au moment du calcul des salaires, alors que des heures supplémentaires excessives avaient déjà été effectuées — trop tard pour empêcher des comportements dangereux.
Un nouveau système numérique a été mis en place, capable de détecter la fatigue en temps réel et d'empêcher automatiquement les employés de pointer lorsqu'il était dangereux de le faire. La technologie fonctionnait bien, mais le véritable risque venait des personnes. Sans mesures adéquates
En matière de gestion du changement, cette solution aurait facilement pu être perçue comme une atteinte aux droits des salariés de la part de la direction, ce qui aurait pu entraîner une résistance et des conflits.
La leçon à retenir : même la meilleure technologie échouera si l'on ne communique pas clairement, si l'on n'implique pas les personnes concernées dès le début et si l'on n'aide pas chacun à comprendre les raisons de ce changement.
« La gestion du changement est essentielle pour communiquer avec les gens et leur faire comprendre ce dont il s'agit. »
Une perspective en or
Dans une exploitation souterraine profonde et à forte intensité de main-d’œuvre, des efforts considérables avaient déjà été déployés pour améliorer les conditions de travail, notamment grâce à un meilleur contrôle de la poussière, du bruit et de la ventilation, afin de créer un environnement souterrain plus sûr. En matière de productivité, la direction a reconnu que la technologie seule n’était pas la solution. Le véritable levier consistait à mettre en place les bonnes personnes : des personnes capables de comprendre le changement, d’anticiper son impact et d’agir avant que les problèmes n’affectent l’activité.
Un changement majeur a consisté à passer du statut de simple utilisateur de la technologie à celui de leader dans ce domaine. Face au nombre limité de solutions prêtes à l’emploi disponibles, l’organisation a dû développer ses propres approches pour éloigner le personnel des zones à haut risque, mettre en place une surveillance en temps réel de l’état des équipements et utiliser des tableaux de bord de sécurité afin de gérer activement les risques. Grâce à des données de meilleure qualité et à la mise en place de méthodes de travail plus sûres, des gains de productivité ont pu être enregistrés, notamment grâce à l’optimisation des cycles de travail, à une meilleure planification et à une prise de décision fondée sur des données factuelles.
La leçon : C'est la direction qui donne le ton. En instaurant une culture d'entreprise adéquate, en nommant les bonnes personnes et en leur fournissant les informations et les outils appropriés, les organisations peuvent améliorer à la fois la sécurité et la performance.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
« Nous n'avons pas de personnes compétentes pour diriger nos mines à l'avenir. »
Le chômage et les inégalités continuent d'alimenter le scepticisme à l'égard de la quatrième révolution industrielle (4IR), en particulier au sein des communautés sud-africaines à faibles revenus. Beaucoup craignent que l'automatisation et les technologies numériques n'entraînent des pertes d'emplois, notamment pour les personnes ayant un faible niveau d'éducation et peu de compétences formelles, qui se heurtent déjà à d'importants obstacles à l'emploi.
Au cours des 30 dernières années, le gouvernement s’est efforcé de lutter contre les profondes inégalités héritées de l’apartheid, en particulier dans les zones rurales où l’accès à une éducation de qualité, aux infrastructures numériques et à Internet reste limité. Ces écarts persistants font que de nombreux Sud-Africains ne sont pas en mesure de tirer parti des opportunités offertes par l’économie numérique. Alors que la 4e révolution industrielle (4IR) a le potentiel de créer de nouveaux métiers dans des domaines tels que l’analyse de données, le pilotage et la maintenance de drones, l’intelligence artificielle et la création de contenus numériques, ces opportunités restent souvent hors de portée de ceux qui ne disposent pas de la formation ou de la connectivité nécessaires.
Concrètement, le risque de perte d'emploi est le plus élevé pour les travailleurs peu qualifiés, qui représentent actuellement une grande partie de la main-d'œuvre du secteur minier. Jusqu'à récemment, il était possible d'intégrer une mine avec de simples compétences en lecture et en écriture, puis d'être formé et d'évoluer en interne, pour parfois accéder à des postes hautement techniques, voire à des fonctions d'ingénierie minière. Alors, qu'est-ce qui a changé ?
Nous passons actuellement d’un contexte caractérisé par la « disponibilité de la main-d’œuvre » à un contexte qui exige la « préparation des compétences ». La plupart des défis liés à la préparation à l’IA identifiés dans cette étude — signalés par 70 % des mines interrogées — portent sur le manque de compétences numériques adaptées, nécessaires pour travailler efficacement avec les nouvelles technologies.
Pour être clair, l’IA est largement considérée comme un outil qui vient en renfort aux travailleurs plutôt que de les remplacer — mais cela exige un niveau de compétences qui n’était pas, historiquement, requis dans le secteur minier. La bonne nouvelle, c’est que la plupart des employés sont déjà à l’aise avec l’utilisation des téléphones portables et des applications. Le défi réside toutefois dans le fait qu’ils devront désormais apprendre à saisir des données avec précision et à interagir efficacement avec des systèmes basés sur l’IA.
Une partie du défi réside dans l'état d'esprit. En général, les gens apprennent rapidement à poser des questions à l'IA et à améliorer leurs requêtes à mesure qu'ils se familiarisent avec cette technologie. Cependant, cette familiarisation reste inégale en Afrique du Sud, ce qui limite la confiance et l'efficacité avec lesquelles les travailleurs peuvent utiliser les outils d'IA.
On nous a expliqué que les programmes officiels de reconversion professionnelle sont essentiels, mais insuffisamment développés. Il n’y a pas d’effort concerté ni d’investissement de la part du gouvernement dans l’éducation et les compétences qui soient véritablement pertinentes pour l’économie de demain. Des initiatives telles que le Tshimolongong Digital Innovation Precinct – le pôle d’innovation numérique et technologique basé à l’université de Wits et lancé en 2016 – aident les communautés marginalisées à intégrer l’économie numérique. Il s’agit là d’un exemple positif, mais il reste isolé et situé à Braamfontein, à Johannesburg.
Bien que des initiatives existent, leur accès reste limité pour de nombreuses personnes à faibles revenus, en particulier celles vivant dans des zones rurales ou mal desservies. Pour beaucoup, le coût et la distance à parcourir pour se rendre dans ces centres rendent la participation difficile, ce qui risque d'exclure une grande partie de la population des avantages de la transformation numérique.
Le rôle du gouvernement dans la formation d'une main-d'œuvre prête pour l'avenir : réformer le système éducatif
La responsabilité du gouvernement est ici considérable : on ne peut pas laisser aux mines et aux industries le soin de se substituer au système éducatif après la scolarité. Cela demandera du temps et des investissements dans la formation (et/ou la reconversion) de la population sud-africaine, en particulier dans les zones rurales. Cela nécessiterait un accès à Internet, ainsi que des partenariats avec les écoles et les établissements d’enseignement pour faciliter la diffusion des connaissances et des contenus. Mais avant tout, cela nécessiterait une population cible qui accorde de l’importance à l’apprentissage.
Si les Sud-Africains souhaitent jouer un rôle dans le secteur minier à l'avenir, ils devront acquérir les compétences nécessaires. En l'absence d'un gouvernement et d'un système éducatif efficaces, nos mineurs ont évoqué la force du collectif : grâce au Conseil des minéraux, qui sert de vecteur, notre secteur peut, dans une certaine mesure, influencer les politiques publiques.
Il convient de mettre l'accent sur les disciplines STEM et de réduire les ressources universitaires consacrées à des cours peu productifs et inadaptés au monde du travail ; cette mesure, associée à la mise en place d'une culture de l'assiduité dans les établissements scolaires et universitaires, relève également de la responsabilité du gouvernement s'il souhaite que la main-d'œuvre sud-africaine joue un rôle dans l'économie numérique.
Renforcer les compétences plutôt que remplacer : constituer une main-d'œuvre qualifiée pour l'intégration de l'IA
Dans le secteur minier sud-africain, de nombreux dirigeants repensent le rôle de la technologie. Plutôt que de remplacer les travailleurs par des machines, ils estiment que la technologie doit servir à rendre les emplois existants plus efficaces, plus valorisants et plus productifs. L’objectif n’est pas de réduire les effectifs, mais de disposer d’outils plus intelligents et d’informations de meilleure qualité qui permettent aux employés de mieux accomplir leur travail. Des outils plus intelligents permettent aux utilisateurs de collecter des données plus pertinentes avec une plus grande précision. En les guidant pas à pas dans leurs tâches, ces outils améliorent non seulement l'exécution, mais renforcent également les bonnes pratiques en matière de traitement des données. À mesure que les organisations évoluent vers un environnement de données en flux continu, cette capacité permettra une replanification plus rapide et des mesures correctives plus réactives, réduisant ainsi considérablement le délai entre la prise de connaissance des informations et la mise en œuvre des actions.
Comme l'a déclaré un PDG : « Je ne suis pas d'accord avec l'idée de chercher à automatiser nos processus pour se débarrasser du personnel. Nous n'allons pas recourir à la sous-traitance minière ni fermer notre service des ressources humaines dans un souci de rentabilité. »
Cette perspective reflète une approche typiquement sud-africaine de l’emploi dans le secteur minier : la technologie doit renforcer les capacités humaines, et non les éliminer. Cependant, de nombreuses mines locales sont des exploitations matures, ce qui signifie qu’elles ne disposent pas de la flexibilité nécessaire pour intégrer de nouvelles technologies aussi facilement que les projets « greenfield ». On nous a expliqué que le secteur minier s’efforce depuis des décennies d’automatiser et de mécaniser ses activités, mais qu’il n’a tout simplement pas encore trouvé toutes les solutions. Comme l’a fait remarquer un PDG : « Pourquoi continuer à rabâcher le même refrain alors qu’il existe une solution complètement différente à trouver dans les opérations numériques ? »
Cependant, les entretiens ont révélé une réalité différente. Lorsqu’on leur a demandé d’évaluer leur niveau de préparation à l’intégration de l’IA, 15 % des personnes interrogées ont qualifié leur capacité de « très faible », tandis que plus de la moitié (54 %) l’ont jugée « faible ». 15 % supplémentaires ont répondu « moyenne » et 15 % « bonne ». Pas un seul répondant n’a qualifié son niveau de préparation d’« excellent ». Cela signifie que près de 70 % des mines fonctionnent avec un niveau de préparation à l’IA faible ou très faible. Il ne s’agit pas seulement d’un déficit technologique, mais aussi d’un déficit de compétences, et c’est là le principal obstacle à l’exploitation des avantages de l’IA dans le secteur minier.
Cette réalité souligne l’urgence de mettre en place des programmes de formation structurés et continus. Sans eux, même la technologie la plus avancée ne pourra pas exploiter pleinement son potentiel. Bon nombre de mines souterraines profondes d’Afrique du Sud possèdent des gisements qui se prêtent à des opérations à forte intensité de main-d’œuvre. Comme l’a fait valoir un PDG : « On ne cherche pas à changer radicalement ce qu’on fait. On ne se lance pas en se disant : “Allons-y pour une refonte massive, on va tout changer” (ce qui s’accompagne de véritables défis, de conséquences imprévues et de coûts). On se dit plutôt : “Faisons ce que nous faisons, mais faisons-le mieux.” »
Cette vision ne vise pas à réduire les effectifs, mais à rendre les emplois plus productifs et plus enrichissants. La technologie doit servir d’aide : « Vous pouvez accomplir votre travail en 60 % du temps et consacrer les 40 % restants à réfléchir à la manière d’améliorer votre façon de travailler. »
Un autre PDG nous a confié : « L'idée ici n'est pas de se dire “je pourrais réduire mes effectifs de 40 %” », mais plutôt de disposer d'employés bien plus productifs, capables de réfléchir à de meilleures façons de faire les choses. Ce PDG a ensuite tenu à souligner que « il ne s'agit pas nécessairement d'une mesure de réduction des coûts, mais bien d'une initiative visant à générer des revenus ».
Tout au long des entretiens, un thème récurrent s'est dégagé : la formation numérique et en réalité virtuelle constitue le meilleur moyen d'améliorer les compétences de nos équipes minières et de renforcer leur efficacité. Lorsque les collaborateurs disposent des outils numériques et des informations adéquats à portée de main, ils perdent moins de temps dans des processus manuels ou inefficaces. Grâce aux analyses basées sur l'IA, les travailleurs peuvent se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, réduire les frictions organisationnelles et diminuer les risques opérationnels, tout en rendant leur travail plus épanouissant.
L'avenir du secteur minier repose sur les personnes, et non sur les machines, et les entreprises qui investissent aujourd'hui dans le développement de compétences en intelligence artificielle seront demain les leaders du secteur.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
Lorsque nous avons demandé à des professionnels du secteur minier pourquoi les projets numériques échouaient, un thème est ressorti : l'inadéquation entre les outils numériques et les besoins de l'entreprise.
Comme l'a fait remarquer un mineur : le service informatique « mettait souvent en place des outils sophistiqués sans en saisir pleinement l'intérêt commercial, et surtout sans obtenir l'adhésion des responsables opérationnels, ce qui entraînait des échecs coûteux ».
Un exemple frappant : un problème majeur de sécurité lié à la planification et à l’enregistrement des explosions a finalement été résolu grâce à une solution simple et sur mesure, mais seulement après l’échec d’un système de progiciel de gestion d’entreprise (ERP) de plusieurs millions de rands. La raison de cet échec ? Un manque d’adhésion de la part des responsables opérationnels. Cependant, une fois que l’équipe a impliqué les bonnes parties prenantes au sein de l’entreprise et développé un outil d’enregistrement sur mesure en tenant compte des retours des utilisateurs, la solution a fonctionné. La différence essentielle qui a fait la réussite n’était pas la technologie en soi, mais son adoption au niveau opérationnel.
Cette leçon se retrouve dans l'ensemble du secteur. Une société minière a indiqué que, lors de fusions et d’acquisitions, le personnel avait rencontré d’importantes difficultés pour intégrer les systèmes des différentes unités opérationnelles. Chaque unité exploitait son propre système, ce qui entraînait des inefficacités et de longues heures de travail pour les employés chargés d’intégrer manuellement les informations. La solution proposée consistait à consolider et à normaliser les systèmes à l’aide d’un progiciel de gestion intégré (ERP), afin de briser la mentalité de « silos » et de rationaliser les opérations — une tâche de grande envergure s’étalant sur plusieurs années — qui, bien entendu, se heurtera également aux mêmes défis d’adoption et d’appropriation une fois achevée.
Ces exemples montrent pourquoi la direction et les collaborateurs doivent travailler main dans la main pour que l'intégration technologique se déroule sans heurts. Ils soulignent également le rôle essentiel d'une gestion efficace des données, qui est fondamentale pour permettre et pérenniser cette intégration.
Lorsqu'on a demandé à des professionnels du secteur minier d'évaluer la qualité, la disponibilité et la gestion de leurs données, plus de la moitié d'entre eux ont indiqué que leur gestion des données n'était que « moyenne ». On observe ici une transformation en silos : certaines parties de l’entreprise exploitent efficacement les données, tandis que d’autres accusent un retard considérable. Les meilleurs résultats proviennent généralement de domaines tels que le traitement, la manutention, le stockage et le mélange. En revanche, le volet minier reste beaucoup plus opaque — qu’il s’agisse de la granularité limitée des données collectées ou d’une dépendance excessive aux tableurs —, ce qui rend difficile l’obtention des informations nécessaires à une prise de décision en temps réel.
Cela signifie que le secteur est loin de disposer de l'infrastructure de données solide nécessaire pour prendre en charge des technologies de pointe telles que l'IA, l'automatisation et les jumeaux numériques.
La gestion des données ne se résume pas à de simples chiffres : c'est le moteur même de la prise de décision.
Un dirigeant a fait remarquer : « L’un des principaux écueils, c’est que les données ne servent à rien si elles restent de simples données. Il faut les faire passer par le processus de traitement pour en tirer des enseignements. »
On nous a expliqué que la collecte de données sans traitement adéquat de celles-ci pour les transformer en informations exploitables entraînait des pertes d'efficacité. La solution consiste à se concentrer sur le traitement des données importantes afin d'améliorer la productivité, la durabilité, ainsi que la sécurité et la santé, en recourant à des analyses avancées et à l'automatisation plutôt qu'à la collecte de nouvelles données.
Nous devons :
Le potentiel est ici énorme. Dans un cas précis, une fois que leur jumeau numérique (un modèle numérique détaillé de la mine et des installations de traitement) a été mis en service, il a généré des avantages inattendus, notamment l’optimisation des cycles de travail, la réduction de la consommation d’énergie des pompes et l’amélioration des performances de ventilation.
Ce PDG a déclaré que cela avait été un « parcours fantastique » : au départ, l'accent était mis sur la fiabilité des équipements, puis l'entreprise s'est rendu compte que le jumeau numérique lui fournissait bien plus d'informations utiles qu'elle ne l'avait imaginé.
En fin de compte, le succès ou l’échec de la transformation numérique dans le secteur minier ne dépend pas seulement du choix technologique en soi, mais aussi des personnes. La gestion du changement et l’adhésion du personnel ont été déterminantes pour la réussite des déploiements technologiques. Lorsque les employés ont été impliqués dès le début et que les solutions ont été adaptées aux besoins réels de l’entreprise, les déploiements ont été couronnés de succès. En revanche, lorsque le changement a été imposé sans soutien ni compréhension, même les systèmes les plus avancés ont échoué. Il s’agissait là de la cause d’échec la plus courante des programmes de transformation numérique.
À l'avenir, alors que les exploitants miniers commencent à explorer des technologies plus avancées, telles que l'intelligence artificielle, pour surveiller les accès, la conformité et les comportements, et déclencher des alertes en cas de non-respect des protocoles de sécurité, la leçon à retenir reste la même : la technologie ne fonctionne que lorsque les personnes font partie intégrante du processus — et lorsque les données sont gérées comme un atout stratégique.
Lorsqu'elles sont exploitées efficacement, les données peuvent aider les mines à anticiper les problèmes avant qu'ils ne surviennent, à optimiser la production, à réduire les coûts et à améliorer les conditions de sécurité et de santé à tous les niveaux de l'exploitation. Les logiciels aident les mines à réduire la durée des audits de plusieurs mois à quelques jours, à améliorer la conformité et à stimuler la productivité. Mais ils ont également montré que la réussite ne repose pas uniquement sur la technologie. Elle nécessite de choisir des outils adaptés à l’exploitation, de former le personnel à leur utilisation et de tirer les leçons des erreurs commises. Qu’il s’agisse d’un meilleur contrôle des stocks ou d’une gestion plus intelligente des processus, la leçon est claire : la technologie fonctionne mieux lorsqu’elle est pratique, bien comprise et adaptée au mode de fonctionnement des mines.
Quels projets numériques ont été couronnés de succès, et où ?
Lorsque nous avons demandé aux dirigeants du secteur minier quel avait été l'impact d'une transformation logicielle de grande envergure sur leurs activités, il est clairement ressorti que, malgré les difficultés rencontrées, des progrès significatifs avaient été réalisés dans l'ensemble du secteur minier :
Tout d'abord, l'amélioration de la conformité et de l'efficacité a constitué une avancée majeure pour l'une de ces entreprises. La mise en place de nouveaux systèmes a permis de réduire considérablement la durée des audits, qui est passée de 3 à 4 mois à une semaine seulement. Cette amélioration a non seulement renforcé la conformité, mais a également permis de libérer des ressources pour d'autres priorités, démontrant ainsi comment une technologie adaptée peut générer des avantages opérationnels concrets.
Dans le but d’optimiser la réduction des coûts et la gestion des stocks, une autre entreprise a investi dans un vaste programme ERP. Cette initiative a finalement permis de réaliser d’importantes économies sur les mouvements de marchandises et d’améliorer la gestion des stocks. Cependant, la mise en œuvre n’a pas été sans difficultés. L’entreprise s’est notamment heurtée à un obstacle majeur concernant la commande automatisée, un problème qui a entraîné des achats non prévus en raison d’un manque de compréhension de la part des utilisateurs. Cela a donné lieu à des ventes internes à prix réduits afin d’écouler les stocks excédentaires. Malgré ces contretemps, l’entreprise a depuis perfectionné ses processus, et ses magasins sont désormais bien organisés et gérés de manière efficace.
Un autre thème important concerne l'adaptation à la taille et aux besoins de l'entreprise. Une société qui s'est séparée de sa maison mère a dû sélectionner avec soin des outils numériques adaptés à une petite entreprise ayant pour ambition de se développer à l'international. Bien qu'elle soit encore en train d'évaluer l'efficacité de ces outils, elle se montre satisfaite des progrès réalisés jusqu'à présent. Cette adaptation s'est avérée cruciale pour garantir l'efficacité et l'efficience des opérations entre les différents pays et actifs.
Dans le domaine de l'exploitation minière sous contrat et des besoins technologiques, le passage à ce modèle a modifié les exigences technologiques d'une autre société minière. Auparavant, celle-ci avait déployé des solutions ERP à grande échelle, qui ne sont désormais plus nécessaires en raison de l'évolution des méthodes d'exploitation et de la réduction des effectifs à temps plein. Cette transition lui a permis de rationaliser son infrastructure technologique et de se concentrer sur ce qui, selon elle, apporte une réelle valeur ajoutée à ses activités.
L’une des réalisations les plus remarquables dont nous avons eu connaissance chez plusieurs exploitants miniers est l’amélioration de la productivité obtenue grâce au contrôle avancé des processus (APC). L’APC se présente sous de nombreuses formes et offre une grande variété d’applications, ce qui a permis à l’usine d’un exploitant minier d’enregistrer une amélioration de productivité de 10 à 15 %. Ce processus a nécessité des investissements importants dans les infrastructures et les capteurs, et bien qu’il y ait eu des retards dus à des modifications du périmètre du projet, la technologie elle-même s’est révélée très efficace.
Par ailleurs, la gestion centralisée des achats a été menée à bien en interne par une autre entreprise. Cette centralisation a permis la mise en place de contrats optimisés et la centralisation des données, ce qui a favorisé la prise de décisions plus éclairées et l'amélioration des processus d'achat. Cela a ainsi ouvert la voie à l'option de la gestion des achats en tant que service géré, une solution qui a gagné en popularité en 2025.
Dans le secteur minier actuel, la technologie ne se résume plus à sa simple adoption : il s’agit désormais de l’exploiter avec audace et discernement. La véritable valeur réside dans la capacité à transformer les enseignements tirés en avantages stratégiques. En matière de transformation numérique, l’enjeu ne se limite pas au logiciel : il s’agit avant tout de la stratégie qui le sous-tend. Qu’il s’agisse d’éviter des erreurs coûteuses dans la gestion automatisée des commandes ou d’adapter les outils numériques aux petites exploitations, les entreprises minières prennent rapidement conscience que leur réussite dépend de l’alignement de leurs investissements technologiques sur les besoins réels de leurs activités sur le terrain.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
Ces dernières années, la gestion des coûts, des achats et des chaînes d’approvisionnement a connu des changements importants. Après la pandémie de COVID-19, de nombreuses entreprises ont été confrontées à des difficultés telles que des perturbations de la chaîne d’approvisionnement et des retards de livraison. Par exemple, une société minière a dû se procurer des composants auprès de différents services pour mettre en service son Centre de ressources intégré, en raison de pièces manquantes. Cela a conduit à la mise en place d’une plateforme d’approvisionnement plus intelligente, qui offre aujourd’hui une visibilité de bout en bout sur le cycle d’approvisionnement et facilite la gestion des stocks grâce à la modélisation prédictive et à l’intelligence artificielle.
Plusieurs sociétés minières ont également mis en place de nouveaux systèmes permettant aux fournisseurs de se connecter et de mettre à jour leurs informations, et de gérer les appels d'offres via des portails. Cela a permis de rationaliser les processus et d'intégrer les entrepôts souterrains aux systèmes de gestion des niveaux de stock. De plus, les entreprises ont diversifié leur base de fournisseurs afin d'éviter de dépendre d'une seule région ou d'un seul pays, ce qui leur a apporté une meilleure visibilité en matière de gestion des coûts.
La tendance à l'approvisionnement local a également été motivée par le besoin d'une plus grande visibilité et d'un meilleur contrôle sur les chaînes d'approvisionnement. Les entreprises ont mis au point des cartes permettant de suivre les flux de marchandises et ont réorienté leur approvisionnement vers des sources plus locales, malgré des défis tels que la fiabilité de l'approvisionnement en électricité et les coûts de fabrication. Cela a conduit à la mise en place de sources d'approvisionnement doubles et de contrats à plus long terme avec les fournisseurs, garantissant ainsi une meilleure planification et un meilleur soutien.
Voici quelques exemples illustrant comment procéder :
Une entreprise a rencontré des difficultés d'approvisionnement en explosifs en raison de problèmes survenus dans une usine en Afrique du Sud. Elle a résolu ce problème en assurant une visibilité totale sur la chaîne d'approvisionnement et en mettant en place des alertes automatiques concernant les niveaux de stock.
Certaines entreprises nouent des partenariats avec leurs fournisseurs afin de garantir leurs stocks et d'assurer des livraisons dans les délais. Pendant la pandémie de COVID-19, une société minière a appris à mettre en place une coordination et une visibilité autour de son approvisionnement stratégique. Certaines ont même mis en place des processus automatisés pour la commande de consommables lorsque les niveaux de stock atteignent un certain seuil, garantissant ainsi un approvisionnement régulier en articles essentiels tels que les boulons de soutènement.
Diversification des risques et décisions stratégiques
Pour limiter les risques, les sociétés minières diversifient leurs fournisseurs. L'une d'entre elles a commencé à s'approvisionner en explosifs sur place plutôt que de dépendre exclusivement d'un seul fournisseur, ce qui lui a été utile lors des émeutes de 2021. Les entreprises envisagent également de se tourner vers la production locale afin de réduire leur dépendance vis-à-vis des fournisseurs internationaux.
En matière d'efficacité et de réduction des coûts, les sociétés minières mettent en œuvre des « Value Delivery Plans » (VDP) afin de maîtriser les coûts et de garantir une utilisation efficace des ressources. Les ingénieurs évaluent désormais la nécessité d'articles tels que les pneus avant de passer commande, ce qui permet de réaliser d'importantes économies. Les entreprises collaborent également avec les équipes chargées des achats afin d'optimiser les niveaux de stock et de réduire les commandes superflues, ce qui se traduit par une meilleure maîtrise des stocks et une diminution du gaspillage.
Les sociétés minières s'engagent dans une planification à long terme avec leurs fournisseurs afin de garantir la satisfaction de leurs besoins futurs. Par exemple, des discussions sont menées avec les fournisseurs de bois en vue de planter des arbres plusieurs années à l'avance pour répondre aux besoins futurs de l'exploitation minière. Les entreprises envisagent également de remplacer certains produits au sein de la chaîne d'approvisionnement afin d'améliorer leur efficacité, lorsque cela peut se faire en toute sécurité.
La mine sans service des ressources humaines
L’un de nos PDG nous a expliqué que son entreprise avait été constituée à partir d’activités rachetées à d’anciennes sociétés minières traditionnelles et qu’elle était initialement gérée selon les méthodes traditionnelles. Elle a acquis des mines qui n’étaient pas destinées à être exploitées à plein temps par ses propres équipes, mais par des mineurs sous contrat. Elle a transformé une mine à ciel ouvert, dont l’exploitation s’étendait jusqu’à 120 mètres de profondeur, en une mine souterraine qui génère désormais de la valeur. Elle a pris conscience que ces mines devaient être exploitées par des sous-traitants et non par des salariés à temps plein.
Cette prise de conscience a eu un impact considérable. La technologie mise en place pour une mine employant du personnel à temps plein n'était plus nécessaire, puisqu'il n'y avait plus de salariés. Les sous-traitants miniers apportent leurs propres outils, technologies et systèmes, adaptés à leurs besoins. L'entreprise avait déployé des modules de grande envergure, tels que SAP, mais s'est rendu compte qu'ils n'étaient plus nécessaires en raison de l'évolution des méthodes d'exploitation minière.
Désormais, ils peuvent fonctionner sans grand service des ressources humaines, avec une équipe de direction et de cadres plus réduite et mieux adaptée. Le mineur sous contrat s'occupe de son travail, tandis que le directeur général a pour mission de veiller au respect des réglementations en matière de sécurité et de santé, de surveiller la sécurité, la production et les coûts, et d'atteindre la rentabilité souhaitée. Cette approche diffère de l'ancien modèle minier, qui nécessitait un effectif important. La donne a changé, et ils n'ont plus besoin des mêmes technologies qu'auparavant.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
Un PDG a admis que son entreprise n'avait pas encore eu recours à l'IA ni développé de modèles, préférant se positionner comme « premier suiveur » plutôt que comme leader dans ce domaine.
En effet, les deux tiers des personnes interrogées n’ont encore jamais utilisé l’IA dans leur entreprise. Cela met en évidence un retard dans l’adoption de l’IA au sein du secteur, ce qui pourrait constituer une opportunité de croissance et de développement. L’IA est en plein essor, et à un rythme effréné. Cependant, bien qu’elle puisse avoir un impact considérable sur le secteur, elle comporte également des défis et des risques qui doivent être gérés avec prudence.
L'IA est-elle la solution que nous attendions ?
L’un de nos éminents PDG a comparé l’IA à une puissante Porsche, soulignant que, bien que l’IA recèle un immense potentiel, nous devons planifier notre parcours avec soin. Les cadres de gouvernance, les règles et les normes sont essentiels pour garantir que, à mesure que nous adoptons l’IA, nous avancions pas à pas. Ce PDG a souligné que la mondialisation ne se limite plus au commerce ; elle a évolué vers un espace numérique où les idées, les connaissances et les compétences peuvent voyager à travers le monde et revenir enrichies. Pour le secteur minier, cette évolution représente à la fois une opportunité et un défi. L’IA et les technologies numériques sont appelées à transformer le fonctionnement des mines, en permettant une prise de décision plus rapide, plus intelligente et mieux connectée. Cependant, l’intégration de ces outils doit être abordée avec prudence, en tenant compte de son impact sur les mines — et plus particulièrement sur le personnel. Plutôt que de se précipiter dans leur adoption, les entreprises minières doivent intégrer ces technologies d’une manière qui respecte le rythme, l’échelle et les réalités opérationnelles propres au secteur, en veillant à ce que l’innovation soutienne la résilience et la croissance à long terme.
D’autres PDG interrogés ont également insisté sur le fait que les « nouvelles » technologies devaient être intégrées progressivement. Ils ont souligné que nous nous trouvions en terrain inconnu, où nous ne comprenons pas encore pleinement les possibilités offertes par l’IA. Si l’IA peut s’avérer utile pour traiter l’information, son application aux processus miniers fondamentaux reste à démontrer. La collaboration entre les développeurs de technologies et le secteur minier est essentielle pour explorer et concrétiser ces possibilités. Certains ont insisté sur la nécessité d’une collaboration entre les éditeurs de logiciels et le secteur minier. Ils ont reconnu que, bien que Microsoft ait développé des technologies de pointe telles que Copilot, le secteur minier doit travailler en étroite collaboration avec l’entreprise pour explorer et mettre en œuvre ces innovations, afin qu’elles soient adaptées aux tâches à accomplir.
Le potentiel transformateur de la technologie a constitué un autre thème central :
Ils nous ont expliqué : « Notre principal défi dans le secteur minier, c’est que nous générons des millions et des millions de points de données. L’IA a la capacité de traiter l’ensemble de ces données en quelques microsecondes, de les synthétiser pour transformer les données en connaissances, de nous permettre de voir ce qui se passe réellement en temps réel et de prendre les bonnes décisions. On commence déjà à constater des retombées positives sur la sécurité, la croissance des volumes et l’efficacité. »
Les PDG s'accordaient à dire que la technologie offre d'importantes opportunités de transformation, mais ils ont mis en garde contre le fait de la considérer comme une solution miracle. Ils ont souligné que, même si l'IA et l'automatisation peuvent considérablement améliorer les opérations — en les rendant plus rapides, plus précises et plus efficaces —, leur véritable impact dépendra des cas d'utilisation spécifiques retenus et de la capacité des êtres humains à s'adapter à ces changements.
Si l'intelligence artificielle et les technologies numériques offrent de grandes perspectives pour le secteur minier, leur mise en œuvre réussie nécessitera une planification minutieuse, une collaboration étroite et une volonté d'accepter le changement.
Tous nos interlocuteurs se sont penchés d’une manière ou d’une autre sur l’IA, mais la plupart ont examiné les différentes options et ont choisi de ne pas investir pour l’instant. Ils savent très clairement où ils vont créer de la valeur (cas d’utilisation avérés et gains d’efficacité) et s’attachent à les mettre en œuvre. Comme nous l’a confié l’un de ces dirigeants : « Il s’agit également d’un processus itératif, et non pas simplement d’élaborer une stratégie une bonne fois pour toutes. »
Ceux qui se disaient les plus performants en matière d'adoption des nouvelles technologies ont souligné que la réussite « passe par une approche radicale consistant à mettre fin aux projets et à échouer rapidement ».
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
Le premier principe qu'ils partageaient était qu'un programme numérique réussi ne repose pas sur une approche à court terme visant des « résultats immédiats ». À leurs yeux, il s'agit d'un effort à long terme qui commence par un plan soigneusement élaboré pour les cinq prochaines années.
Parce que les gens n'aiment pas le changement.
« Pourquoi changer quelque chose qui fonctionne si bien depuis si longtemps ? »
On nous dit qu’il faut du temps pour assimiler et intérioriser ces questions — et « en général, en tant que mineurs, nous voyons le problème se profiler à l’horizon, mais nous ne comprenons ni le problème ni le défi qu’il représente tant que nous ne sommes pas en plein dedans ».
Selon les responsables opérationnels chargés de la mise en œuvre des projets, toute initiative doit répondre à trois questions essentielles (pour être couronnée de succès) :
Une fois qu'une initiative a été planifiée et que sa nécessité a été clairement établie au préalable, ils envisagent la mise en place d'une « équipe d'activation numérique » chargée d'accompagner les collaborateurs tout au long du processus, de les sensibiliser et de renforcer leur implication. Veuillez noter que ce concept se distingue de la gestion du changement : il s'agit ici d'une équipe dédiée aux opérations numériques.
D'après leur expérience également, le type d'initiative qu'ils préconisent n'est pas de nature générale : ces initiatives s'appuient spécifiquement sur des cas d'utilisation. Cette approche progressive visant à résoudre des problèmes spécifiques est le meilleur moyen d'exploiter vos données, nous expliquent les responsables hiérarchiques ; chaque cas d'utilisation ajoutant de nouvelles sources et réutilisant celles qui existent déjà, l'effet est exponentiel au fil du temps.
La récente étude de PwC intitulée « L'IA dans les opérations » s'est penchée sur l'adoption de l'IA à l'échelle mondiale et locale. Les 400 personnes interrogées ont révélé que les mises en œuvre réussies de l'IA dans les opérations passaient également par le développement de « cas d'utilisation complémentaires qui soutiennent votre stratégie d'entreprise, en mettant l'accent sur les projets offrant un fort retour sur investissement. Tirez parti de l'IA générative pour obtenir un retour sur investissement rapide ».
C'est ainsi que se met en place la plate-forme de données, ce qui représente un défi de taille. En commençant par des cas d'utilisation à forte valeur ajoutée qui permettent de surmonter des obstacles opérationnels spécifiques, les mines créent un précédent de réussite, suscitent l'adhésion de leur personnel et favorisent son engagement vis-à-vis de la technologie, tout en démontrant la valeur de leur investissement grâce à un retour sur investissement mesurable. Elles posent ainsi progressivement les fondations de votre infrastructure d'IA. Il convient notamment de noter que, si vos données restent cloisonnées, cela alourdira considérablement les coûts à long terme, comme nous l'a indiqué le groupe de discussion.
À quoi ressemble l'équipe de projet numérique idéale ?
Le groupe de réflexion a recommandé que les équipes de mise en œuvre soient constituées autour du groupe des parties prenantes métier, de l'équipe chargée de la transformation numérique et de l'équipe des partenaires (technologiques). Il a souligné que la mise en œuvre de la méthode Agile en tant que parcours valait la peine, depuis l'intégration jusqu'à l'initiation progressive au parcours Agile et aux concepts qui y sont associés.
L'innovation n'est pas décentralisée ; elle reste centralisée :
Ce graphique montre les domaines dans lesquels notre groupe de discussion — les cadres opérationnels — estime qu'il est le plus nécessaire d'investir dans les processus basés sur l'IA afin de garantir une attention adéquate au moment opportun :
La technologie pourrait révolutionner nos infrastructures :
En l'absence d'infrastructures adéquates garantissant un approvisionnement électrique fiable et l'accès aux marchés, les entreprises sont limitées dans les quantités qu'elles peuvent extraire et acheminer vers leurs clients. Cela les empêche de tirer pleinement parti de la valeur de leurs ressources, en particulier lorsque les prix atteignent des sommets, ce qui contribue à alourdir les coûts d'extraction. S'il n'est pas envisageable de remplacer entièrement les industries et les structures commerciales existantes, les technologies modernes peuvent être mises à profit pour améliorer les performances des infrastructures existantes (les ports et le réseau ferroviaire en sont de bons exemples) et identifier rapidement les besoins en matière de maintenance.
Ces problèmes d'infrastructures freinent également, à l'heure actuelle, les investissements dans le secteur minier. L'absence d'infrastructures fiables augmente non seulement les coûts d'exploitation, mais dissuade également les investisseurs potentiels, qui se méfient des risques liés à l'insuffisance des systèmes de soutien.
Il est essentiel que le secteur minier relève ces défis en matière d'infrastructures afin de tirer pleinement parti des technologies de la 4e révolution industrielle et d'assurer une croissance durable. En améliorant ses infrastructures, le secteur peut créer un environnement plus stable et plus attractif pour les investissements, ce qui, à terme, favorisera l'innovation et l'efficacité.
Au regard de l'utilisation actuelle des technologies de la 4e révolution industrielle, le secteur minier africain accuse un retard par rapport à ses homologues internationaux. Contrairement aux mines américaines, australiennes ou européennes, les entreprises locales ne déploient souvent pas les meilleures technologies disponibles. Cet écart pose un défi de taille : comment prendre une longueur d'avance sur le plan technologique compte tenu des contraintes liées aux marges, à la profondeur d'exploitation et à l'absence de soutien gouvernemental significatif ?
L’une des principales raisons de ce retard réside dans l’insuffisance des investissements dans le secteur minier et dans le développement des compétences. La faiblesse des investissements dans l’exploration reste un frein important, les dépenses consacrées à l’exploration minière étant en baisse de 6,2 % par rapport à l’année précédente. Sans investissements adéquats, les mines ne peuvent atteindre les niveaux de productivité observés dans d’autres régions. Pour combler cet écart, un effort concerté s’impose afin d’investir à la fois dans les technologies de pointe et dans le développement d’une main-d’œuvre qualifiée capable de tirer efficacement parti de ces innovations. Les investissements dans le secteur minier s’inscrivent dans le long terme et nécessitent un flux de ressources garanti pour les investisseurs ; c’est pourquoi l’exploration doit reprendre à un rythme accéléré. Cette double approche sera cruciale pour améliorer la productivité et maintenir la compétitivité à l’échelle mondiale.
Selon les données du PIB publiées par Stats SA, les dépenses d'investissement dans le secteur minier sud-africain ont reculé de 9,6 % en glissement annuel depuis 2024, après correction de l'inflation. Cette tendance est particulièrement marquée dans le secteur des métaux du groupe du platine (PGM), où les prix restent bas.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
Si les infrastructures constituent la colonne vertébrale du secteur minier, les compétences en sont le moteur. Les communautés rurales d’Afrique du Sud sont confrontées à de graves difficultés en matière d’éducation : écoles surpeuplées, faibles résultats scolaires et accès limité aux ressources. Cette fracture numérique freine l’afflux de talents vers le secteur minier. Mais l’intelligence artificielle et une connectivité abordable peuvent changer la donne.
Éducation
L'éducation constitue le point de départ évident : il suffit de mettre les enseignants et les élèves en relation avec une multitude de ressources en ligne. Grâce aux outils de traduction basés sur l'IA, l'accès à ces ressources dans sa langue maternelle s'ouvre désormais à tous. Mais cela ne se limite pas aux manuels scolaires numériques et aux vidéos pédagogiques ; cela permet également de mettre en œuvre des initiatives telles que le jumelage entre une école rurale et une école urbaine afin d'améliorer la qualité de l'enseignement. Cela ouvre également la voie à l'apprentissage en ligne, aux systèmes de gestion des apprenants et à l'autoformation.
Dans le contexte de nos écoles surpeuplées, dotées de moyens insuffisants et où les résultats scolaires sont médiocres, le simple fait de fournir un accès à Internet aux communautés rurales pourrait révolutionner nos zones rurales et dynamiser l'entrepreneuriat local. Il s'agit là d'une stratégie potentielle à long terme que l'industrie minière pourrait envisager face à la pénurie de main-d'œuvre qualifiée : fournir un accès à Internet contribue en soi à l'éducation et à l'alphabétisation, et ouvre immédiatement la voie au commerce international.
Technologies de la communication
En Afrique du Sud, les opérateurs de téléphonie mobile ont rapidement dépassé Telkom en matière de déploiement d'infrastructures ; toutefois, ni les entreprises privées ni les organismes publics n'ont investi de manière significative dans une connectivité Internet abordable en milieu rural. Il en résulte des infrastructures de connexion limitées à proximité des villes, et rien n'incite ces entreprises à étendre leurs réseaux et/ou à réduire leurs coûts pour faciliter l'accès.
Le tournant décisif ?
L'Internet par satellite à des tarifs compétitifs pourrait être la solution, à condition qu'il soit abordable et facile d'accès. Cela pourrait ouvrir de nouvelles voies d'apprentissage et stimuler véritablement les économies rurales, à mesure que les jeunes surmontent la fracture numérique et se lancent dans l'auto-apprentissage.
Dans un système scolaire défaillant, l'Internet par satellite et l'intelligence artificielle, en particulier, permettent d'adapter les contenus pédagogiques aux besoins individuels des élèves.
Outre le fait de préparer ces jeunes et ces étudiants à une économie axée sur la technologie, Internet représente un véritable bond en avant pour les communautés rurales.
Mise en œuvre efficace
Les entreprises minières peuvent jouer un rôle de premier plan. En favorisant la connectivité dans les zones rurales, en subventionnant les appareils et les forfaits de données, et en investissant dans des programmes de formation pratique, le secteur peut développer le vivier de compétences dont il a besoin. Des parcours de formation sur site — portant notamment sur la maîtrise des données, le contrôle des processus assisté par l’IA et les systèmes de sécurité numériques — permettent de mettre la théorie en pratique. À terme, cela permet de former une main-d’œuvre capable d’exploiter la technologie en toute confiance.
Au sein d'une mine, la réussite dépend d'une utilisation adéquate des données. Lorsque celles-ci sont bien gérées, les mines peuvent anticiper les défaillances avant qu'elles ne surviennent, optimiser la production, réduire la consommation d'énergie, diminuer les coûts et améliorer la santé et la sécurité. Il est essentiel de mettre en place une infrastructure de données solide et de veiller à ce que les bonnes informations parviennent à la bonne personne au bon moment. Nos groupes de discussion ont souligné que l'investissement dans des processus basés sur l'intelligence artificielle, permettant une prise de décision en temps opportun, constitue une priorité absolue.
Perspectives d'avenir : mettre en œuvre l'IA et les technologies pour transformer le secteur minier sud-africain
Alors que le secteur minier continue d’évoluer, les cinq prochaines années devraient apporter leur lot de défis complexes à l’industrie minière sud-africaine — certains déjà connus, d’autres totalement nouveaux. Grâce aux analyses d’experts du secteur, une vision plus claire commence à se dessiner, qui laisse entrevoir un avenir où l’intelligence artificielle, l’automatisation et les outils numériques de pointe devront être mis en œuvre de manière réfléchie et centrée sur l’humain afin de favoriser la productivité, la santé, la sécurité et le développement durable à grande échelle.
Les infrastructures constituent l'un des principaux obstacles. Les inefficacités des réseaux ferroviaires et des systèmes portuaires ont déjà entraîné d’importantes pertes d’opportunités. L’IA ne peut pas remplacer la capacité ferroviaire ni réhabiliter les infrastructures portuaires, mais elle peut aider les mines à gérer leurs contraintes de manière plus intelligente : en optimisant les stocks, en synchronisant les plannings de chargement, en modélisant les goulots d’étranglement logistiques et en réduisant les frais de surestarie grâce à une meilleure anticipation. Malgré tout, la valeur totale de nos ressources restera enfouie sous terre tant que la modernisation des infrastructures ne se fera pas en parallèle de la transformation numérique.
Un autre défi majeur réside dans le déficit de compétences et l’état des institutions nationales. Des systèmes cadastraux fiables, une clarté quant à la propriété des réserves, ainsi que des municipalités et des institutions de haut niveau efficaces constituent les fondements de la sécurité des investissements et de la résilience opérationnelle. Les mines pilotées par l’IA dépendent de données fiables et accessibles, ainsi que d’un approvisionnement stable en électricité et en eau. Sans renouvellement institutionnel ni gouvernance des données, les programmes numériques stagnent et les analyses peinent à se traduire en décisions sur le terrain et au sein des usines.
De plus, les gisements sont de plus en plus profonds et de plus en plus rares, ce qui nécessite des technologies plus performantes pour maintenir ou améliorer les marges. Des jumeaux numériques et du contrôle à intervalle court aux équipements autonomes et à la planification assistée par l’IA, notre secteur accuse un retard dans le déploiement de technologies innovantes par rapport à d’autres juridictions minières. Ces outils peuvent améliorer considérablement les marges : en renforçant la surveillance géotechnique, en anticipant les pannes d’équipements, en optimisant la consommation d’énergie liée à la ventilation et en ajustant en continu les paramètres métallurgiques pour améliorer le taux de récupération. Mais rien de tout cela ne fonctionne sans des personnes formées à l’utilisation de ces outils, capables de se fier aux informations qu’ils fournissent et de les intégrer dans leurs routines quotidiennes.
L’investissement constitue un autre point de tension. L’insuffisance des capitaux injectés dans les nouvelles mines et dans l’extension des exploitations existantes freine l’adoption des technologies modernes et limite les gains de productivité. La voie à suivre repose sur une double stratégie d’investissement : consacrer des capitaux aux infrastructures numériques (plateformes de données, connectivité, capteurs) et s’engager de manière tout aussi résolue en faveur du capital humain par le biais d’une formation structurée et continue. L’adoption de technologies qui dépasse les capacités de la main-d’œuvre est vouée à l’échec ; à l’inverse, les mines qui développent les compétences parallèlement à la mise en place des systèmes bénéficient d’un retour sur investissement plus rapide et d’une création de valeur plus importante.
La concurrence mondiale rend cette nécessité encore plus pressante. La demande en matières premières augmente, mais la dynamique structurelle du marché du travail — des hausses salariales sans croissance correspondante de la productivité — menace la compétitivité. La solution ne réside pas dans le remplacement, mais dans l’augmentation de la productivité : l’IA et l’automatisation devraient aider les travailleurs à accomplir leurs tâches en 60 % du temps et à consacrer les 40 % restants à l’amélioration et à l’innovation. Ce modèle de partenariat nécessite une implication précoce des syndicats et des responsables opérationnels afin de concevoir ensemble des formations, d’aligner les indicateurs clés de performance (KPI) sur des résultats fondés sur les données, et de répartir équitablement les gains de productivité. Il favorise également la valorisation des ressources en Afrique du Sud, où l’analyse avancée et le contrôle des processus peuvent améliorer la qualité et la valeur des produits sur le marché intérieur.
La pérennité des villes minières et les enjeux économiques liés aux minerais de moindre teneur ajoutent à la complexité. Les jumeaux numériques, l’optimisation énergétique guidée par l’IA et la planification de précision peuvent rendre les minerais marginaux plus viables et réduire l’empreinte environnementale. Parallèlement, les communautés ont besoin de passerelles vers l’économie numérique : davantage de diplômés dans les domaines pertinents des sciences, de la technologie, de l’ingénierie et des mathématiques (STEM), une culture numérique de base, ainsi que des programmes pratiques permettant de renforcer les compétences des travailleurs actuels et futurs pour des postes dans les domaines des données, de la maintenance, des technologies de sécurité et des opérations basées sur l’IA. Sans cela, le tissu social autour des mines s’effiloche à mesure que les emplois traditionnels peu qualifiés disparaissent.
En résumé, la mise en œuvre de l'IA dans le secteur minier sud-africain est à la fois un projet technologique et humain. Aujourd’hui, près de 70 % des mines estiment que leur niveau de préparation à l’IA est faible ou très faible, ce qui souligne que le principal frein réside dans les compétences, et non dans les logiciels. Pour relever les défis des cinq prochaines années, le secteur privé, les pouvoirs publics et les partenaires sociaux doivent agir de concert : moderniser les infrastructures ferroviaires et portuaires tout en numérisant les institutions clés ; mettre en place des infrastructures de données et une gouvernance solides afin que l’information parvienne à la bonne personne au bon moment ; et donner la priorité à la formation continue afin que l’IA devienne un assistant de confiance à chaque quart de travail. Si nous combinons les infrastructures physiques et les capacités numériques, ainsi que la technologie et les personnes, l’Afrique du Sud pourra transformer son secteur minier : elle sera compétitive à l’échelle mondiale, mettra en place des opérations plus sûres, plus saines et plus intelligentes, et générera de la valeur durable pour les communautés. L’avenir de l’exploitation minière repose sur des personnes autonomisées par la technologie, et c’est maintenant qu’il faut passer à l’action.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
Considérer les données comme un atout stratégique, plutôt que comme un simple sous-produit des activités, ouvre la voie à la transformation. Utilisées de manière stratégique, les données nous permettent de prendre des décisions plus éclairées et plus rapides — des décisions qui peuvent sauver des vies, réduire les coûts et protéger l'environnement.
Imaginons un environnement minier où les risques pour la sécurité et la santé sont identifiés avant qu'ils ne s'aggravent, où la maintenance prédictive assure le bon fonctionnement des machines et la continuité des flux de travail, où les déchets sont réduits et où le développement durable occupe une place centrale.
Cette vision n'est pas purement théorique : elle est réalisable grâce à une utilisation ciblée des données et à des systèmes intelligents. En considérant les données comme un atout essentiel et en recourant à l'intelligence artificielle pour en extraire des informations exploitables, les exploitations minières peuvent passer d'une approche réactive à une approche proactive, atteignant ainsi de nouveaux niveaux de productivité, de sécurité, de santé et de durabilité environnementale.
Le chemin vers l’intégration technologique n’est pas sans défis. Il exige des efforts, de la discipline et la volonté d’échouer rapidement et d’apprendre encore plus vite. Les organisations qui ont réussi à intégrer l’IA et les technologies de pointe dans leurs activités l’ont fait en s’appuyant sur un principe directeur : la résilience. Elles ont eu l’audace d’abandonner les projets qui ne répondaient plus à leurs objectifs et de se réorienter vers des solutions créant véritablement de la valeur. Elles reconnaissent que la transformation n’est pas un événement ponctuel, mais un processus continu d’affinage, de test et de transformation.
À mesure que nous avançons, il est essentiel de garder à l’esprit que l’avenir de notre secteur ne consiste pas à remplacer les personnes, mais à leur donner les moyens d’agir. La technologie modifie les besoins liés à certains postes, mais elle ouvre également la voie à de nouvelles opportunités, favorisant ainsi l’émergence d’une main-d’œuvre plus compétente, plus efficace et plus innovante que jamais. Le rôle des dirigeants, en particulier celui des PDG, a évolué : il ne s’agit plus simplement de mener le changement, mais de créer des environnements propices à la découverte et à l’exploration. Ce sont les utilisateurs, les employés, qui seront les moteurs de l’adoption de ces outils, et ce sont leur créativité et leur collaboration qui permettront de libérer leur véritable potentiel.
Ensemble, nous devons nous poser les questions suivantes : comment créer une culture qui favorise l'exploration et l'expérimentation ? Comment inciter chacun à embrasser le changement et à se considérer comme un artisan du progrès ? Les réponses résident dans la promotion de la collaboration, la mise à disposition d'outils et de stratégies propices à l'innovation, et la célébration de chaque avancée, aussi modeste soit-elle.
Recommandations finales
Le secteur minier sud-africain se trouve à un tournant décisif : confronté à des infrastructures vieillissantes, à une baisse des investissements et à un déficit de compétences qui ne cesse de s'aggraver, il se voit pourtant offrir une opportunité unique, qui ne se présente qu'une fois par génération, de redéfinir son avenir grâce à l'intelligence artificielle et à une transformation axée sur les données.
Cette étude montre clairement que le succès ne reposera pas uniquement sur la technologie. Il dépendra d’un leadership capable d’aligner la stratégie sur la valeur, d’intégrer l’innovation au cœur des opérations et de placer les personnes au centre du changement. Qu’il s’agisse d’une transformation culturelle menée par le PDG, de stratégies rigoureuses privilégiant « la valeur plutôt que le volume », d’une adoption pragmatique axée sur des cas d’utilisation concrets ou encore de bases de données plus solides, la voie à suivre est claire : le secteur doit passer de l’expérimentation à la mise en œuvre.
Le véritable potentiel de l’IA ne réside pas dans le remplacement des mineurs, mais dans leur renforcement : transformer les données en informations exploitables, améliorer la sécurité, libérer le potentiel de productivité et permettre des opérations plus intelligentes et plus durables à grande échelle. Pourtant, alors que près de 70 % des mines déclarent avoir un faible niveau de préparation en matière d’IA, le principal obstacle n’est pas la technologie, mais les compétences.
Pour aller de l'avant, il faut mener une action coordonnée et réfléchie : renouveler les investissements dans l'exploration, les nouvelles mines et les infrastructures ; développer des réseaux numériques de niveau industriel ; accorder une attention soutenue à la valorisation des compétences de la main-d'œuvre ; et renforcer la collaboration entre l'industrie, les pouvoirs publics et les partenaires technologiques.
Les organisations qui réussiront considéreront les données comme un atout stratégique, privilégieront l'adoption plutôt que les outils et adopteront une approche itérative axée sur les résultats.
La question n'est plus de savoir si l'IA va transformer le secteur minier, mais si le secteur minier sud-africain saura agir avec suffisamment de rapidité et de rigueur pour mener cette transformation.
En fin de compte, l'avenir du secteur minier sud-africain ne dépendra pas des technologies qu'il adoptera, mais de l'urgence, de la détermination et de la conviction avec lesquelles il choisira d'agir.
Andries Rossouw, responsable du secteur Énergie, services publics et ressources en Afrique, chez PwC Afrique du Sud
Vuyiswa Khutlang, responsable du projet minier en Afrique du Sud, chez PwC Afrique du Sud
Pieter Theron, responsable du secteur Industrie et Services pour l'Afrique chez PwC Afrique du Sud
Chrisna Evans I Directrice adjointe I PwC Transformation des opérations minières I PwC Afrique du Sud
Ian Mackay I Directeur associé, Smart Mining I PwC Afrique du Sud
01 Le rôle du PDG dans l'adoption de l'IA
Alors que le secteur minier sud-africain est confronté à une complexité croissante — qu’il s’agisse de gisements difficiles à exploiter, d’un contexte économique en mutation ou d’exigences de plus en plus strictes en matière de développement durable —, le rôle du PDG évolue rapidement. Les PDG du secteur minier commencent à se considérer non seulement comme des chefs d’entreprise, mais aussi comme des moteurs de l’innovation et d’une prise de décision fondée sur la technologie.Dans ce contexte, l’adoption de l’IA a le potentiel de transformer en profondeur le secteur. En améliorant l’efficacité, en renforçant la sécurité et la santé, et en permettant une prise de décision plus éclairée, l’IA offre aux entreprises minières une voie pour opérer de manière plus durable et plus compétitive dans un environnement en mutation rapide. L’analyse prédictive basée sur l’IA peut optimiser la maintenance des équipements — en réduisant les temps d’arrêt, en prévenant les pannes et en diminuant les coûts d’exploitation — tandis que des algorithmes avancés permettent une surveillance en temps réel des conditions dans les mines afin d’améliorer la sécurité et la santé des travailleurs. En fin de compte, en tirant parti de l’IA et de la technologie, les entreprises minières peuvent atteindre de nouveaux niveaux de productivité dans un secteur de plus en plus concurrentiel et soucieux de la préservation des ressources.
Les PDG interrogés ont souligné que l'adoption de l'IA et des technologies de pointe dans le secteur minier ne se résume pas à une simple mise à niveau technique ; elle représente un changement fondamental dans le mode de fonctionnement des mines, dans la prise de décision et dans la création de valeur.
En faisant évoluer nos opérations d'une approche fondée sur l'expérience vers une approche fondée sur les données. Nous passerions ainsi de décisions réactives, basées sur l'expérience et prises dans un contexte restreint, à un contrôle coordonné à l'échelle de la mine, fondé sur les données – en temps réel, avec des éléments prédictifs tels que la maintenance préventive remplaçant la maintenance corrective. La surveillance en temps réel de l'état des équipements remplacerait les inspections, et les décisions opérationnelles seraient guidées par des flux de données continus accessibles aux mineurs.
Les PDG qui se font les champions de la technologie jouent un rôle central dans la mise en synergie des personnes, des systèmes et des compétences afin d’obtenir des résultats ciblés, rendus possibles par la technologie. Pourtant, la plupart des organisations n’ont pas encore pleinement intégré l’IA dans leur processus de prise de décision stratégique. Près de la moitié des PDG interrogés (46 %) jugent leur stratégie en matière d’IA comme étant simplement « moyenne », et seuls 23 % estiment qu’elle est bien définie et alignée sur leurs objectifs commerciaux.
La volonté d’adopter l’IA est certes bien présente, mais sa mise en œuvre — voire le simple fait de savoir par où commencer — reste un point faible majeur. Cet écart explique pourquoi il est essentiel de pouvoir compter sur des PDG maîtrisant l’IA : ce sont eux qui sont capables de mener à bien la transformation tant culturelle que technologique nécessaire pour faire passer l’IA du stade de simple aspiration à celui d’un impact mesurable.
Nous avons constaté que les stratégies informatiques doivent définir clairement comment les systèmes permettront la collaboration et la prise de décisions fondées sur les données. Dans un secteur traditionnellement prudent vis-à-vis de la technologie, les progrès dépendent d’un leadership déterminé : sans une orientation claire et sans l’impulsion donnée par le PDG, l’adoption de l’IA risque de s’enliser au stade pilote, au lieu d’apporter les gains d’efficacité opérationnelle, de sécurité, de santé et de productivité que vous souhaitiez.
Comme l'a si bien dit un PDG, celui-ci doit « créer une culture qui encourage à aller de l'avant, à remettre en question le statu quo et à rechercher de nouvelles solutions ».
Ce changement culturel est essentiel. Le secteur minier est peu enclin à prendre des risques, et ses dirigeants prennent conscience à la fois des opportunités et des menaces que l'IA fait peser sur les modèles économiques.
Traditionnellement, les entreprises minières se sont montrées prudentes face à l’adoption de nouvelles technologies. Un PDG l’a déclaré sans détour : « Si ce n’est pas le PDG qui donne le coup d’envoi au sein de l’entreprise, cela n’arrivera pas. » Ce commentaire met en évidence un thème récurrent dans les entretiens menés : la transformation technologique dans le secteur minier commence au plus haut niveau. Lorsque les dirigeants hésitent, les progrès s’enlisent. Lors d’un des entretiens, un employé a mentionné que son entreprise était restée à l’« âge des ténèbres » parce que son dirigeant n’avait jamais perçu la viabilité de l’application de la technologie aux mines conventionnelles profondes.
Le PDG joue un rôle clé dans ce processus : dès qu’une technologie suffisamment intéressante a été identifiée, c’est à lui qu’il revient de mener à bien le dossier d’investissement correspondant. Par la suite, cet investissement informatique doit être traité avec le même sérieux et selon les mêmes critères d’évaluation qu’un projet d’investissement, depuis sa conception jusqu’à la phase post-mise en œuvre.
Mais pour intégrer l'IA de manière transparente dans les opérations, les PDG doivent créer les conditions propices à une collaboration active. Cela implique de veiller à ce que les équipes de projet utilisent les systèmes comme des leviers, adoptent de nouveaux modèles opérationnels et accordent leur confiance aux données générées. En fin de compte, la réussite dépend de la capacité à briser les cloisonnements grâce à un leadership clair et déterminé, le tout en accord avec l'objectif du projet.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
- Faire de l'IA une transformation pilotée par le PDG, et non un projet informatique
- Considérer l'IA et le numérique comme des éléments centraux de la stratégie d'entreprise, et non comme une simple fonction de soutien
- Mettre en place une responsabilité descendante en matière de création de valeur et d'adoption
- Intégrer une approche rigoureuse en matière d'investissement dans l'IA, à l'instar des projets d'investissement
02 La valeur plutôt que le volume : la stratégie à l'origine du succès de l'exploitation minière durable
Aujourd’hui, le succès d’une entreprise minière ne se mesure plus à la quantité de matière extraite du sol le plus rapidement possible. Au contraire, le véritable succès réside dans la création d’une valeur durable à long terme, tant sur le plan financier qu’opérationnel et social. Les dirigeants du secteur minier estiment que privilégier la valeur durable à long terme plutôt que les indicateurs de production à court terme — tels que le volume — permet d’assurer des opérations plus stables et plus efficaces. Pour y parvenir, il faut :- Un leadership fort
- une utilisation judicieuse de la technologie ; et
- Une communication claire avec les travailleurs et les communautés
Nos PDG nous ont rappelé que les prix des matières premières dans le secteur minier sont connus pour leur extrême volatilité. Les prix peuvent monter en flèche en période de forte conjoncture (comme lors de la ruée vers l’or de 2025 à 2026), ce qui incite les entreprises à rechercher des volumes plus élevés afin de maximiser leurs bénéfices à court terme. Mais lorsque les prix chutent brutalement — comme c’est souvent le cas —, cette même stratégie axée sur les volumes élevés peut mettre les mines en difficulté, faisant grimper les coûts et risquant de compromettre leur stabilité financière.
Selon la phase du cycle d'exploitation dans laquelle ils se trouvent, ils nous ont expliqué que la tendance habituelle consistait à passer de stratégies privilégiant la valeur plutôt que le volume à des stratégies axées sur le volume à tout prix. Les PDG que nous avons interrogés nous ont expliqué comment ils orientaient leurs choix tant stratégiques que tactiques en fonction des réalités actuelles du marché.
Si certains gisements spécifiques obligent les entreprises à privilégier le volume pour assurer la viabilité de leurs activités, les personnes interrogées s'accordent à dire que les enseignements tirés des deux cycles majeurs des matières premières au cours des 30 dernières années (à l'exception du charbon, ont-elles précisé) montrent que privilégier la valeur plutôt que le volume était probablement l'approche à adopter en toutes circonstances.
« La réussite exige beaucoup de discipline », nous a-t-on dit — et il est difficile de faire comprendre aux parties prenantes l'intérêt d'une stratégie à long terme lorsque l'économie est en plein essor.
Pour mener à bien une stratégie privilégiant la valeur plutôt que le volume, les principaux axes d'action pour les dirigeants sont l'amélioration des performances opérationnelles, c'est-à-dire la mise en œuvre d'initiatives mesurables en matière de productivité et d'efficacité, ainsi que l'attention constante portée à la gestion des coûts.
Les trois leviers évoqués par les PDG étaient les suivants :
- Améliorations des technologies opérationnelles
- Numérisation
- Analyse rapide des données
Tant les dirigeants que les cadres intermédiaires ont souligné lors des entretiens que, pour atteindre cet objectif, les données doivent être présentées de manière à permettre de les comprendre, de les interpréter et d’agir rapidement en fonction de ce que l’on observe. Cela permet ensuite de réorganiser les bases de coûts tout en améliorant la sécurité, la santé et les volumes. Les PDG expliquent qu’ils cherchent délibérément à se positionner à l’endroit le plus compétitif de la courbe des coûts grâce à ces outils.
Les PDG doivent définir les objectifs ambitieux, tandis que l'équipe doit se charger de leur mise en œuvre. Il est utile de disposer d'objectifs clairs et d'un soutien direct de la part de la direction en ce qui concerne les outils, les technologies et les infrastructures concernés.
Le PDG soutient ces efforts de changement en interne en favorisant le dialogue avec les parties prenantes, notamment les pouvoirs publics, les autorités de régulation, les syndicats et les collectivités locales. Les PDG estiment qu’il est important d’être en phase avec nos collectivités locales. Il leur incombe d’expliquer pourquoi cette approche privilégiant la valeur plutôt que le volume est bénéfique pour les parties prenantes, en démontrant comment elle débouchera à terme sur des emplois de meilleure qualité et mieux rémunérés.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
- Privilégier les cas d'utilisation à forte valeur ajoutée plutôt qu'une transformation à grande échelle
- Commencez par des cas d'utilisation concrets, axés sur le retour sur investissement (par exemple : maintenance prédictive, optimisation de la chaîne d'approvisionnement)
- Développez ce qui fonctionne ; arrêtez ce qui ne fonctionne pas (échouez rapidement)
- Créer une dynamique grâce à des succès progressifs
03 Outils modernes, mines traditionnelles : naviguer prudemment dans l'innovation
Les sociétés minières font progresser leurs activités en adoptant différentes technologies en fonction de leurs besoins spécifiques. Pour elles, la réussite ne se résume pas à l'acquisition d'outils ; elle dépend :• Dans quelle mesure ces outils sont-ils mis en œuvre de manière efficace dans les opérations existantes ?
• la qualité de la gestion du changement ; et
• Veiller à ce que les salariés comprennent, acceptent et adoptent les nouvelles méthodes de travail
Les PDG jouent un rôle essentiel dans la conduite de cette transformation, mais l’adoption des technologies ne peut pas se faire selon une approche uniforme. Les outils choisis doivent être adaptés aux réalités opérationnelles de la mine et aux compétences de son personnel afin d’éviter des inadéquations coûteuses et un ralentissement des progrès.
Pour que cette transition soit durable, les entreprises doivent investir dans le développement des compétences et des connaissances adéquates. Les méthodes de formation immersives, telles que la réalité virtuelle (RV) et la réalité augmentée (RA), s’avèrent très efficaces : elles améliorent la rétention des connaissances de 30 % et permettent de développer une mémoire musculaire spécifique aux opérations de chaque site. Cela garantit que la technologie n’est pas seulement mise en œuvre, mais aussi intégrée avec succès, ce qui permet de disposer d’un personnel confiant, compétent et prêt à créer de la valeur à long terme grâce à l’innovation.
Chaque exploitation minière a sa propre approche et ses propres technologies, qui dépendent des minerais extraits et des méthodes d'exploitation utilisées. Si certaines de ces opérations pourraient être automatisées, cela entraînerait des perturbations importantes pour le personnel. Certains dirigeants voient dans l'automatisation un potentiel considérable, tandis que d'autres PDG estiment qu'elle pourrait devenir une source de discorde — surtout si l'on considère que la mine la plus sûre est celle où il n'y a pas d'êtres humains.
D'un point de vue global, même les outils les plus prometteurs peuvent ne pas apporter de valeur ajoutée s'ils ne sont pas adaptés aux réalités du terrain. Cependant, d'après nos entretiens, le consensus général était très pragmatique :
Comme l'a résumé un PDG : « Nous ne pouvons pas remplacer les industries et les structures commerciales existantes par une technologie, mais nous pouvons appliquer les technologies modernes aux infrastructures existantes et en tirer de meilleures performances. »
Les mines entièrement nouvelles sont susceptibles d’être le théâtre d’une transformation profonde : l’intégration d’outils numériques aux infrastructures existantes permet aux exploitants miniers de partager des données, de les transformer en informations exploitables et de générer des améliorations progressives des performances sans perturber les activités principales. Cependant, l’intégration de la technologie à elle seule ne suffit pas. Lorsqu’on évoque un avenir guidé par les données, un PDG estime que sa responsabilité est de veiller à ce que l’IA, mise en œuvre au niveau stratégique, soit clairement comprise au niveau des mines. Selon ses propres termes, « la gestion du changement, pour amener les collaborateurs à adopter la technologie et à la comprendre, est essentielle ».
Cela nous amène à un facteur clé : la gestion des données. Sans données de haute qualité, accessibles et bien gérées, même les technologies les plus avancées ne peuvent pas exprimer pleinement leur potentiel. Notre analyse montre que la maturité des données¹ dans le secteur minier reste un défi :
Avec plus de 85 % des personnes interrogées estimant que la gestion de leurs données est moyenne ou médiocre, il apparaît clairement que l’amélioration de la gouvernance et de l’accessibilité des données doit être une priorité. Les PDG doivent promouvoir les investissements dans des systèmes permettant de créer une source unique de vérité, favorisant ainsi la collaboration et la prise de décision en temps réel à tous les niveaux de l’entreprise.
L'avenir de l'innovation dans le secteur minier repose sur un équilibre délicat : tirer parti des outils modernes tout en préservant les atouts des méthodes traditionnelles et en veillant à ce que la technologie et les personnes évoluent de concert. La réussite dépendra de l'harmonisation de la stratégie, des systèmes et de la culture d'entreprise, afin que les décisions fondées sur les données deviennent la norme, et non l'exception.
L'importance de la gestion du changement
Dans une entreprise, la fatigue des salariés n'a été détectée qu'au moment du calcul des salaires, alors que des heures supplémentaires excessives avaient déjà été effectuées — trop tard pour empêcher des comportements dangereux.
Un nouveau système numérique a été mis en place, capable de détecter la fatigue en temps réel et d'empêcher automatiquement les employés de pointer lorsqu'il était dangereux de le faire. La technologie fonctionnait bien, mais le véritable risque venait des personnes. Sans mesures adéquates
En matière de gestion du changement, cette solution aurait facilement pu être perçue comme une atteinte aux droits des salariés de la part de la direction, ce qui aurait pu entraîner une résistance et des conflits.
La leçon à retenir : même la meilleure technologie échouera si l'on ne communique pas clairement, si l'on n'implique pas les personnes concernées dès le début et si l'on n'aide pas chacun à comprendre les raisons de ce changement.
« La gestion du changement est essentielle pour communiquer avec les gens et leur faire comprendre ce dont il s'agit. »
Une perspective en or
Dans une exploitation souterraine profonde et à forte intensité de main-d’œuvre, des efforts considérables avaient déjà été déployés pour améliorer les conditions de travail, notamment grâce à un meilleur contrôle de la poussière, du bruit et de la ventilation, afin de créer un environnement souterrain plus sûr. En matière de productivité, la direction a reconnu que la technologie seule n’était pas la solution. Le véritable levier consistait à mettre en place les bonnes personnes : des personnes capables de comprendre le changement, d’anticiper son impact et d’agir avant que les problèmes n’affectent l’activité.
Un changement majeur a consisté à passer du statut de simple utilisateur de la technologie à celui de leader dans ce domaine. Face au nombre limité de solutions prêtes à l’emploi disponibles, l’organisation a dû développer ses propres approches pour éloigner le personnel des zones à haut risque, mettre en place une surveillance en temps réel de l’état des équipements et utiliser des tableaux de bord de sécurité afin de gérer activement les risques. Grâce à des données de meilleure qualité et à la mise en place de méthodes de travail plus sûres, des gains de productivité ont pu être enregistrés, notamment grâce à l’optimisation des cycles de travail, à une meilleure planification et à une prise de décision fondée sur des données factuelles.
La leçon : C'est la direction qui donne le ton. En instaurant une culture d'entreprise adéquate, en nommant les bonnes personnes et en leur fournissant les informations et les outils appropriés, les organisations peuvent améliorer à la fois la sécurité et la performance.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
- Adopter résolument un modèle opérationnel privilégiant la « valeur plutôt que le volume »
- Optimiser la structure des coûts tout au long des cycles de prix
- Améliorer à la fois la productivité, l'efficacité et la sécurité
- Aligner les incitations et la communication sur la création de valeur à long terme
04 Une technologie qui accompagne, sans se substituer : une approche minière centrée sur l'humain
L'origine du problème« Nous n'avons pas de personnes compétentes pour diriger nos mines à l'avenir. »
Le chômage et les inégalités continuent d'alimenter le scepticisme à l'égard de la quatrième révolution industrielle (4IR), en particulier au sein des communautés sud-africaines à faibles revenus. Beaucoup craignent que l'automatisation et les technologies numériques n'entraînent des pertes d'emplois, notamment pour les personnes ayant un faible niveau d'éducation et peu de compétences formelles, qui se heurtent déjà à d'importants obstacles à l'emploi.
Au cours des 30 dernières années, le gouvernement s’est efforcé de lutter contre les profondes inégalités héritées de l’apartheid, en particulier dans les zones rurales où l’accès à une éducation de qualité, aux infrastructures numériques et à Internet reste limité. Ces écarts persistants font que de nombreux Sud-Africains ne sont pas en mesure de tirer parti des opportunités offertes par l’économie numérique. Alors que la 4e révolution industrielle (4IR) a le potentiel de créer de nouveaux métiers dans des domaines tels que l’analyse de données, le pilotage et la maintenance de drones, l’intelligence artificielle et la création de contenus numériques, ces opportunités restent souvent hors de portée de ceux qui ne disposent pas de la formation ou de la connectivité nécessaires.
Concrètement, le risque de perte d'emploi est le plus élevé pour les travailleurs peu qualifiés, qui représentent actuellement une grande partie de la main-d'œuvre du secteur minier. Jusqu'à récemment, il était possible d'intégrer une mine avec de simples compétences en lecture et en écriture, puis d'être formé et d'évoluer en interne, pour parfois accéder à des postes hautement techniques, voire à des fonctions d'ingénierie minière. Alors, qu'est-ce qui a changé ?
Nous passons actuellement d’un contexte caractérisé par la « disponibilité de la main-d’œuvre » à un contexte qui exige la « préparation des compétences ». La plupart des défis liés à la préparation à l’IA identifiés dans cette étude — signalés par 70 % des mines interrogées — portent sur le manque de compétences numériques adaptées, nécessaires pour travailler efficacement avec les nouvelles technologies.
Pour être clair, l’IA est largement considérée comme un outil qui vient en renfort aux travailleurs plutôt que de les remplacer — mais cela exige un niveau de compétences qui n’était pas, historiquement, requis dans le secteur minier. La bonne nouvelle, c’est que la plupart des employés sont déjà à l’aise avec l’utilisation des téléphones portables et des applications. Le défi réside toutefois dans le fait qu’ils devront désormais apprendre à saisir des données avec précision et à interagir efficacement avec des systèmes basés sur l’IA.
Une partie du défi réside dans l'état d'esprit. En général, les gens apprennent rapidement à poser des questions à l'IA et à améliorer leurs requêtes à mesure qu'ils se familiarisent avec cette technologie. Cependant, cette familiarisation reste inégale en Afrique du Sud, ce qui limite la confiance et l'efficacité avec lesquelles les travailleurs peuvent utiliser les outils d'IA.
On nous a expliqué que les programmes officiels de reconversion professionnelle sont essentiels, mais insuffisamment développés. Il n’y a pas d’effort concerté ni d’investissement de la part du gouvernement dans l’éducation et les compétences qui soient véritablement pertinentes pour l’économie de demain. Des initiatives telles que le Tshimolongong Digital Innovation Precinct – le pôle d’innovation numérique et technologique basé à l’université de Wits et lancé en 2016 – aident les communautés marginalisées à intégrer l’économie numérique. Il s’agit là d’un exemple positif, mais il reste isolé et situé à Braamfontein, à Johannesburg.
Bien que des initiatives existent, leur accès reste limité pour de nombreuses personnes à faibles revenus, en particulier celles vivant dans des zones rurales ou mal desservies. Pour beaucoup, le coût et la distance à parcourir pour se rendre dans ces centres rendent la participation difficile, ce qui risque d'exclure une grande partie de la population des avantages de la transformation numérique.
Le rôle du gouvernement dans la formation d'une main-d'œuvre prête pour l'avenir : réformer le système éducatif
La responsabilité du gouvernement est ici considérable : on ne peut pas laisser aux mines et aux industries le soin de se substituer au système éducatif après la scolarité. Cela demandera du temps et des investissements dans la formation (et/ou la reconversion) de la population sud-africaine, en particulier dans les zones rurales. Cela nécessiterait un accès à Internet, ainsi que des partenariats avec les écoles et les établissements d’enseignement pour faciliter la diffusion des connaissances et des contenus. Mais avant tout, cela nécessiterait une population cible qui accorde de l’importance à l’apprentissage.
Si les Sud-Africains souhaitent jouer un rôle dans le secteur minier à l'avenir, ils devront acquérir les compétences nécessaires. En l'absence d'un gouvernement et d'un système éducatif efficaces, nos mineurs ont évoqué la force du collectif : grâce au Conseil des minéraux, qui sert de vecteur, notre secteur peut, dans une certaine mesure, influencer les politiques publiques.
Il convient de mettre l'accent sur les disciplines STEM et de réduire les ressources universitaires consacrées à des cours peu productifs et inadaptés au monde du travail ; cette mesure, associée à la mise en place d'une culture de l'assiduité dans les établissements scolaires et universitaires, relève également de la responsabilité du gouvernement s'il souhaite que la main-d'œuvre sud-africaine joue un rôle dans l'économie numérique.
Renforcer les compétences plutôt que remplacer : constituer une main-d'œuvre qualifiée pour l'intégration de l'IA
Dans le secteur minier sud-africain, de nombreux dirigeants repensent le rôle de la technologie. Plutôt que de remplacer les travailleurs par des machines, ils estiment que la technologie doit servir à rendre les emplois existants plus efficaces, plus valorisants et plus productifs. L’objectif n’est pas de réduire les effectifs, mais de disposer d’outils plus intelligents et d’informations de meilleure qualité qui permettent aux employés de mieux accomplir leur travail. Des outils plus intelligents permettent aux utilisateurs de collecter des données plus pertinentes avec une plus grande précision. En les guidant pas à pas dans leurs tâches, ces outils améliorent non seulement l'exécution, mais renforcent également les bonnes pratiques en matière de traitement des données. À mesure que les organisations évoluent vers un environnement de données en flux continu, cette capacité permettra une replanification plus rapide et des mesures correctives plus réactives, réduisant ainsi considérablement le délai entre la prise de connaissance des informations et la mise en œuvre des actions.
Comme l'a déclaré un PDG : « Je ne suis pas d'accord avec l'idée de chercher à automatiser nos processus pour se débarrasser du personnel. Nous n'allons pas recourir à la sous-traitance minière ni fermer notre service des ressources humaines dans un souci de rentabilité. »
Cette perspective reflète une approche typiquement sud-africaine de l’emploi dans le secteur minier : la technologie doit renforcer les capacités humaines, et non les éliminer. Cependant, de nombreuses mines locales sont des exploitations matures, ce qui signifie qu’elles ne disposent pas de la flexibilité nécessaire pour intégrer de nouvelles technologies aussi facilement que les projets « greenfield ». On nous a expliqué que le secteur minier s’efforce depuis des décennies d’automatiser et de mécaniser ses activités, mais qu’il n’a tout simplement pas encore trouvé toutes les solutions. Comme l’a fait remarquer un PDG : « Pourquoi continuer à rabâcher le même refrain alors qu’il existe une solution complètement différente à trouver dans les opérations numériques ? »
Cependant, les entretiens ont révélé une réalité différente. Lorsqu’on leur a demandé d’évaluer leur niveau de préparation à l’intégration de l’IA, 15 % des personnes interrogées ont qualifié leur capacité de « très faible », tandis que plus de la moitié (54 %) l’ont jugée « faible ». 15 % supplémentaires ont répondu « moyenne » et 15 % « bonne ». Pas un seul répondant n’a qualifié son niveau de préparation d’« excellent ». Cela signifie que près de 70 % des mines fonctionnent avec un niveau de préparation à l’IA faible ou très faible. Il ne s’agit pas seulement d’un déficit technologique, mais aussi d’un déficit de compétences, et c’est là le principal obstacle à l’exploitation des avantages de l’IA dans le secteur minier.
Cette réalité souligne l’urgence de mettre en place des programmes de formation structurés et continus. Sans eux, même la technologie la plus avancée ne pourra pas exploiter pleinement son potentiel. Bon nombre de mines souterraines profondes d’Afrique du Sud possèdent des gisements qui se prêtent à des opérations à forte intensité de main-d’œuvre. Comme l’a fait valoir un PDG : « On ne cherche pas à changer radicalement ce qu’on fait. On ne se lance pas en se disant : “Allons-y pour une refonte massive, on va tout changer” (ce qui s’accompagne de véritables défis, de conséquences imprévues et de coûts). On se dit plutôt : “Faisons ce que nous faisons, mais faisons-le mieux.” »
Cette vision ne vise pas à réduire les effectifs, mais à rendre les emplois plus productifs et plus enrichissants. La technologie doit servir d’aide : « Vous pouvez accomplir votre travail en 60 % du temps et consacrer les 40 % restants à réfléchir à la manière d’améliorer votre façon de travailler. »
Un autre PDG nous a confié : « L'idée ici n'est pas de se dire “je pourrais réduire mes effectifs de 40 %” », mais plutôt de disposer d'employés bien plus productifs, capables de réfléchir à de meilleures façons de faire les choses. Ce PDG a ensuite tenu à souligner que « il ne s'agit pas nécessairement d'une mesure de réduction des coûts, mais bien d'une initiative visant à générer des revenus ».
Tout au long des entretiens, un thème récurrent s'est dégagé : la formation numérique et en réalité virtuelle constitue le meilleur moyen d'améliorer les compétences de nos équipes minières et de renforcer leur efficacité. Lorsque les collaborateurs disposent des outils numériques et des informations adéquats à portée de main, ils perdent moins de temps dans des processus manuels ou inefficaces. Grâce aux analyses basées sur l'IA, les travailleurs peuvent se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, réduire les frictions organisationnelles et diminuer les risques opérationnels, tout en rendant leur travail plus épanouissant.
L'avenir du secteur minier repose sur les personnes, et non sur les machines, et les entreprises qui investissent aujourd'hui dans le développement de compétences en intelligence artificielle seront demain les leaders du secteur.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
- Mettre en place une infrastructure de données solide avant de développer l'IA
- Gouvernance et intégration des données (source unique de vérité)
- Des systèmes qui fournissent « les bonnes données à la bonne personne au bon moment » (c'est-à-dire la refonte de votre modèle opérationnel)
- Concentrez-vous sur la transformation des données en informations exploitables, et non pas simplement sur la collecte d'un volume accru de données
05 Pourquoi les projets numériques échouent – les leçons tirées de l'expérience
La technologie peut transformer le secteur minier, mais seulement si elle est adaptée aux besoins de l'entreprise et adoptée par ceux qui l'utilisent. Sans cette adéquation, même les outils les plus performants restent sans effet.Lorsque nous avons demandé à des professionnels du secteur minier pourquoi les projets numériques échouaient, un thème est ressorti : l'inadéquation entre les outils numériques et les besoins de l'entreprise.
Comme l'a fait remarquer un mineur : le service informatique « mettait souvent en place des outils sophistiqués sans en saisir pleinement l'intérêt commercial, et surtout sans obtenir l'adhésion des responsables opérationnels, ce qui entraînait des échecs coûteux ».
Un exemple frappant : un problème majeur de sécurité lié à la planification et à l’enregistrement des explosions a finalement été résolu grâce à une solution simple et sur mesure, mais seulement après l’échec d’un système de progiciel de gestion d’entreprise (ERP) de plusieurs millions de rands. La raison de cet échec ? Un manque d’adhésion de la part des responsables opérationnels. Cependant, une fois que l’équipe a impliqué les bonnes parties prenantes au sein de l’entreprise et développé un outil d’enregistrement sur mesure en tenant compte des retours des utilisateurs, la solution a fonctionné. La différence essentielle qui a fait la réussite n’était pas la technologie en soi, mais son adoption au niveau opérationnel.
Cette leçon se retrouve dans l'ensemble du secteur. Une société minière a indiqué que, lors de fusions et d’acquisitions, le personnel avait rencontré d’importantes difficultés pour intégrer les systèmes des différentes unités opérationnelles. Chaque unité exploitait son propre système, ce qui entraînait des inefficacités et de longues heures de travail pour les employés chargés d’intégrer manuellement les informations. La solution proposée consistait à consolider et à normaliser les systèmes à l’aide d’un progiciel de gestion intégré (ERP), afin de briser la mentalité de « silos » et de rationaliser les opérations — une tâche de grande envergure s’étalant sur plusieurs années — qui, bien entendu, se heurtera également aux mêmes défis d’adoption et d’appropriation une fois achevée.
Ces exemples montrent pourquoi la direction et les collaborateurs doivent travailler main dans la main pour que l'intégration technologique se déroule sans heurts. Ils soulignent également le rôle essentiel d'une gestion efficace des données, qui est fondamentale pour permettre et pérenniser cette intégration.
Lorsqu'on a demandé à des professionnels du secteur minier d'évaluer la qualité, la disponibilité et la gestion de leurs données, plus de la moitié d'entre eux ont indiqué que leur gestion des données n'était que « moyenne ». On observe ici une transformation en silos : certaines parties de l’entreprise exploitent efficacement les données, tandis que d’autres accusent un retard considérable. Les meilleurs résultats proviennent généralement de domaines tels que le traitement, la manutention, le stockage et le mélange. En revanche, le volet minier reste beaucoup plus opaque — qu’il s’agisse de la granularité limitée des données collectées ou d’une dépendance excessive aux tableurs —, ce qui rend difficile l’obtention des informations nécessaires à une prise de décision en temps réel.
Cela signifie que le secteur est loin de disposer de l'infrastructure de données solide nécessaire pour prendre en charge des technologies de pointe telles que l'IA, l'automatisation et les jumeaux numériques.
La gestion des données ne se résume pas à de simples chiffres : c'est le moteur même de la prise de décision.
Un dirigeant a fait remarquer : « L’un des principaux écueils, c’est que les données ne servent à rien si elles restent de simples données. Il faut les faire passer par le processus de traitement pour en tirer des enseignements. »
On nous a expliqué que la collecte de données sans traitement adéquat de celles-ci pour les transformer en informations exploitables entraînait des pertes d'efficacité. La solution consiste à se concentrer sur le traitement des données importantes afin d'améliorer la productivité, la durabilité, ainsi que la sécurité et la santé, en recourant à des analyses avancées et à l'automatisation plutôt qu'à la collecte de nouvelles données.
Nous devons :
- « Veillez à ce que les bonnes données parviennent à la bonne personne au bon moment »
- Ne pas se concentrer uniquement sur la collecte de données ; et
- Mettre en place une infrastructure de données solide qui fournisse des informations claires et exploitables
Le potentiel est ici énorme. Dans un cas précis, une fois que leur jumeau numérique (un modèle numérique détaillé de la mine et des installations de traitement) a été mis en service, il a généré des avantages inattendus, notamment l’optimisation des cycles de travail, la réduction de la consommation d’énergie des pompes et l’amélioration des performances de ventilation.
Ce PDG a déclaré que cela avait été un « parcours fantastique » : au départ, l'accent était mis sur la fiabilité des équipements, puis l'entreprise s'est rendu compte que le jumeau numérique lui fournissait bien plus d'informations utiles qu'elle ne l'avait imaginé.
En fin de compte, le succès ou l’échec de la transformation numérique dans le secteur minier ne dépend pas seulement du choix technologique en soi, mais aussi des personnes. La gestion du changement et l’adhésion du personnel ont été déterminantes pour la réussite des déploiements technologiques. Lorsque les employés ont été impliqués dès le début et que les solutions ont été adaptées aux besoins réels de l’entreprise, les déploiements ont été couronnés de succès. En revanche, lorsque le changement a été imposé sans soutien ni compréhension, même les systèmes les plus avancés ont échoué. Il s’agissait là de la cause d’échec la plus courante des programmes de transformation numérique.
À l'avenir, alors que les exploitants miniers commencent à explorer des technologies plus avancées, telles que l'intelligence artificielle, pour surveiller les accès, la conformité et les comportements, et déclencher des alertes en cas de non-respect des protocoles de sécurité, la leçon à retenir reste la même : la technologie ne fonctionne que lorsque les personnes font partie intégrante du processus — et lorsque les données sont gérées comme un atout stratégique.
Lorsqu'elles sont exploitées efficacement, les données peuvent aider les mines à anticiper les problèmes avant qu'ils ne surviennent, à optimiser la production, à réduire les coûts et à améliorer les conditions de sécurité et de santé à tous les niveaux de l'exploitation. Les logiciels aident les mines à réduire la durée des audits de plusieurs mois à quelques jours, à améliorer la conformité et à stimuler la productivité. Mais ils ont également montré que la réussite ne repose pas uniquement sur la technologie. Elle nécessite de choisir des outils adaptés à l’exploitation, de former le personnel à leur utilisation et de tirer les leçons des erreurs commises. Qu’il s’agisse d’un meilleur contrôle des stocks ou d’une gestion plus intelligente des processus, la leçon est claire : la technologie fonctionne mieux lorsqu’elle est pratique, bien comprise et adaptée au mode de fonctionnement des mines.
Quels projets numériques ont été couronnés de succès, et où ?
Lorsque nous avons demandé aux dirigeants du secteur minier quel avait été l'impact d'une transformation logicielle de grande envergure sur leurs activités, il est clairement ressorti que, malgré les difficultés rencontrées, des progrès significatifs avaient été réalisés dans l'ensemble du secteur minier :
Tout d'abord, l'amélioration de la conformité et de l'efficacité a constitué une avancée majeure pour l'une de ces entreprises. La mise en place de nouveaux systèmes a permis de réduire considérablement la durée des audits, qui est passée de 3 à 4 mois à une semaine seulement. Cette amélioration a non seulement renforcé la conformité, mais a également permis de libérer des ressources pour d'autres priorités, démontrant ainsi comment une technologie adaptée peut générer des avantages opérationnels concrets.
Dans le but d’optimiser la réduction des coûts et la gestion des stocks, une autre entreprise a investi dans un vaste programme ERP. Cette initiative a finalement permis de réaliser d’importantes économies sur les mouvements de marchandises et d’améliorer la gestion des stocks. Cependant, la mise en œuvre n’a pas été sans difficultés. L’entreprise s’est notamment heurtée à un obstacle majeur concernant la commande automatisée, un problème qui a entraîné des achats non prévus en raison d’un manque de compréhension de la part des utilisateurs. Cela a donné lieu à des ventes internes à prix réduits afin d’écouler les stocks excédentaires. Malgré ces contretemps, l’entreprise a depuis perfectionné ses processus, et ses magasins sont désormais bien organisés et gérés de manière efficace.
Un autre thème important concerne l'adaptation à la taille et aux besoins de l'entreprise. Une société qui s'est séparée de sa maison mère a dû sélectionner avec soin des outils numériques adaptés à une petite entreprise ayant pour ambition de se développer à l'international. Bien qu'elle soit encore en train d'évaluer l'efficacité de ces outils, elle se montre satisfaite des progrès réalisés jusqu'à présent. Cette adaptation s'est avérée cruciale pour garantir l'efficacité et l'efficience des opérations entre les différents pays et actifs.
Dans le domaine de l'exploitation minière sous contrat et des besoins technologiques, le passage à ce modèle a modifié les exigences technologiques d'une autre société minière. Auparavant, celle-ci avait déployé des solutions ERP à grande échelle, qui ne sont désormais plus nécessaires en raison de l'évolution des méthodes d'exploitation et de la réduction des effectifs à temps plein. Cette transition lui a permis de rationaliser son infrastructure technologique et de se concentrer sur ce qui, selon elle, apporte une réelle valeur ajoutée à ses activités.
L’une des réalisations les plus remarquables dont nous avons eu connaissance chez plusieurs exploitants miniers est l’amélioration de la productivité obtenue grâce au contrôle avancé des processus (APC). L’APC se présente sous de nombreuses formes et offre une grande variété d’applications, ce qui a permis à l’usine d’un exploitant minier d’enregistrer une amélioration de productivité de 10 à 15 %. Ce processus a nécessité des investissements importants dans les infrastructures et les capteurs, et bien qu’il y ait eu des retards dus à des modifications du périmètre du projet, la technologie elle-même s’est révélée très efficace.
Par ailleurs, la gestion centralisée des achats a été menée à bien en interne par une autre entreprise. Cette centralisation a permis la mise en place de contrats optimisés et la centralisation des données, ce qui a favorisé la prise de décisions plus éclairées et l'amélioration des processus d'achat. Cela a ainsi ouvert la voie à l'option de la gestion des achats en tant que service géré, une solution qui a gagné en popularité en 2025.
Dans le secteur minier actuel, la technologie ne se résume plus à sa simple adoption : il s’agit désormais de l’exploiter avec audace et discernement. La véritable valeur réside dans la capacité à transformer les enseignements tirés en avantages stratégiques. En matière de transformation numérique, l’enjeu ne se limite pas au logiciel : il s’agit avant tout de la stratégie qui le sous-tend. Qu’il s’agisse d’éviter des erreurs coûteuses dans la gestion automatisée des commandes ou d’adapter les outils numériques aux petites exploitations, les entreprises minières prennent rapidement conscience que leur réussite dépend de l’alignement de leurs investissements technologiques sur les besoins réels de leurs activités sur le terrain.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
- Placer l'humain au cœur de nos préoccupations : ce sont les compétences qui constituent le véritable frein
- Investir dans une formation continue et structurée (numérique, IA, maîtrise des données)
- Utiliser des outils immersifs (par exemple, la réalité virtuelle ou la réalité augmentée) pour accélérer l'adoption
- Repenser les rôles dans une optique de renforcement, et non de remplacement
06 La chaîne d'approvisionnement, les stocks, l'entreposage et les dépenses constituent autant d'opportunités d'améliorer les marges
Les entreprises minières sud-africaines se tournent de plus en plus vers l'approvisionnement local et stratégique afin d'améliorer la gestion des coûts et leur efficacité. Elles s'attachent notamment à mettre en place des chaînes d'approvisionnement résilientes, à diversifier les risques, à optimiser les processus d'approvisionnement et à planifier l'avenir afin de garantir la continuité et l'efficacité de leurs activités.Ces dernières années, la gestion des coûts, des achats et des chaînes d’approvisionnement a connu des changements importants. Après la pandémie de COVID-19, de nombreuses entreprises ont été confrontées à des difficultés telles que des perturbations de la chaîne d’approvisionnement et des retards de livraison. Par exemple, une société minière a dû se procurer des composants auprès de différents services pour mettre en service son Centre de ressources intégré, en raison de pièces manquantes. Cela a conduit à la mise en place d’une plateforme d’approvisionnement plus intelligente, qui offre aujourd’hui une visibilité de bout en bout sur le cycle d’approvisionnement et facilite la gestion des stocks grâce à la modélisation prédictive et à l’intelligence artificielle.
Plusieurs sociétés minières ont également mis en place de nouveaux systèmes permettant aux fournisseurs de se connecter et de mettre à jour leurs informations, et de gérer les appels d'offres via des portails. Cela a permis de rationaliser les processus et d'intégrer les entrepôts souterrains aux systèmes de gestion des niveaux de stock. De plus, les entreprises ont diversifié leur base de fournisseurs afin d'éviter de dépendre d'une seule région ou d'un seul pays, ce qui leur a apporté une meilleure visibilité en matière de gestion des coûts.
La tendance à l'approvisionnement local a également été motivée par le besoin d'une plus grande visibilité et d'un meilleur contrôle sur les chaînes d'approvisionnement. Les entreprises ont mis au point des cartes permettant de suivre les flux de marchandises et ont réorienté leur approvisionnement vers des sources plus locales, malgré des défis tels que la fiabilité de l'approvisionnement en électricité et les coûts de fabrication. Cela a conduit à la mise en place de sources d'approvisionnement doubles et de contrats à plus long terme avec les fournisseurs, garantissant ainsi une meilleure planification et un meilleur soutien.
Voici quelques exemples illustrant comment procéder :
Une entreprise a rencontré des difficultés d'approvisionnement en explosifs en raison de problèmes survenus dans une usine en Afrique du Sud. Elle a résolu ce problème en assurant une visibilité totale sur la chaîne d'approvisionnement et en mettant en place des alertes automatiques concernant les niveaux de stock.
Certaines entreprises nouent des partenariats avec leurs fournisseurs afin de garantir leurs stocks et d'assurer des livraisons dans les délais. Pendant la pandémie de COVID-19, une société minière a appris à mettre en place une coordination et une visibilité autour de son approvisionnement stratégique. Certaines ont même mis en place des processus automatisés pour la commande de consommables lorsque les niveaux de stock atteignent un certain seuil, garantissant ainsi un approvisionnement régulier en articles essentiels tels que les boulons de soutènement.
Diversification des risques et décisions stratégiques
Pour limiter les risques, les sociétés minières diversifient leurs fournisseurs. L'une d'entre elles a commencé à s'approvisionner en explosifs sur place plutôt que de dépendre exclusivement d'un seul fournisseur, ce qui lui a été utile lors des émeutes de 2021. Les entreprises envisagent également de se tourner vers la production locale afin de réduire leur dépendance vis-à-vis des fournisseurs internationaux.
En matière d'efficacité et de réduction des coûts, les sociétés minières mettent en œuvre des « Value Delivery Plans » (VDP) afin de maîtriser les coûts et de garantir une utilisation efficace des ressources. Les ingénieurs évaluent désormais la nécessité d'articles tels que les pneus avant de passer commande, ce qui permet de réaliser d'importantes économies. Les entreprises collaborent également avec les équipes chargées des achats afin d'optimiser les niveaux de stock et de réduire les commandes superflues, ce qui se traduit par une meilleure maîtrise des stocks et une diminution du gaspillage.
Les sociétés minières s'engagent dans une planification à long terme avec leurs fournisseurs afin de garantir la satisfaction de leurs besoins futurs. Par exemple, des discussions sont menées avec les fournisseurs de bois en vue de planter des arbres plusieurs années à l'avance pour répondre aux besoins futurs de l'exploitation minière. Les entreprises envisagent également de remplacer certains produits au sein de la chaîne d'approvisionnement afin d'améliorer leur efficacité, lorsque cela peut se faire en toute sécurité.
La mine sans service des ressources humaines
L’un de nos PDG nous a expliqué que son entreprise avait été constituée à partir d’activités rachetées à d’anciennes sociétés minières traditionnelles et qu’elle était initialement gérée selon les méthodes traditionnelles. Elle a acquis des mines qui n’étaient pas destinées à être exploitées à plein temps par ses propres équipes, mais par des mineurs sous contrat. Elle a transformé une mine à ciel ouvert, dont l’exploitation s’étendait jusqu’à 120 mètres de profondeur, en une mine souterraine qui génère désormais de la valeur. Elle a pris conscience que ces mines devaient être exploitées par des sous-traitants et non par des salariés à temps plein.
Cette prise de conscience a eu un impact considérable. La technologie mise en place pour une mine employant du personnel à temps plein n'était plus nécessaire, puisqu'il n'y avait plus de salariés. Les sous-traitants miniers apportent leurs propres outils, technologies et systèmes, adaptés à leurs besoins. L'entreprise avait déployé des modules de grande envergure, tels que SAP, mais s'est rendu compte qu'ils n'étaient plus nécessaires en raison de l'évolution des méthodes d'exploitation minière.
Désormais, ils peuvent fonctionner sans grand service des ressources humaines, avec une équipe de direction et de cadres plus réduite et mieux adaptée. Le mineur sous contrat s'occupe de son travail, tandis que le directeur général a pour mission de veiller au respect des réglementations en matière de sécurité et de santé, de surveiller la sécurité, la production et les coûts, et d'atteindre la rentabilité souhaitée. Cette approche diffère de l'ancien modèle minier, qui nécessitait un effectif important. La donne a changé, et ils n'ont plus besoin des mêmes technologies qu'auparavant.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
- Considérer la gestion du changement comme une compétence fondamentale
- Impliquer les responsables hiérarchiques dès le début et de manière continue
- Expliquer clairement aux utilisateurs les raisons et le contexte des changements technologiques
- Mettre en place des équipes d'activation numérique pour favoriser l'adoption sur le terrain
07 L'IA est en train de changer le monde : qu'est-ce que cela signifie pour les mineurs ?
De nombreux PDG ont déjà recours à l’IA étroite, notamment pour la rédaction de comptes rendus et l’identification des thèmes clés lors des réunions. L’un d’entre eux a expliqué comment l’IA était utilisée pour analyser les prévisions de prix du marché et améliorer les décisions d’achat. Il a toutefois souligné certaines difficultés, notamment la compréhension limitée de l’IA face à la complexité de l’environnement commercial et les risques potentiels liés à la divulgation d’informations sensibles aux systèmes d’IA.Un PDG a admis que son entreprise n'avait pas encore eu recours à l'IA ni développé de modèles, préférant se positionner comme « premier suiveur » plutôt que comme leader dans ce domaine.
En effet, les deux tiers des personnes interrogées n’ont encore jamais utilisé l’IA dans leur entreprise. Cela met en évidence un retard dans l’adoption de l’IA au sein du secteur, ce qui pourrait constituer une opportunité de croissance et de développement. L’IA est en plein essor, et à un rythme effréné. Cependant, bien qu’elle puisse avoir un impact considérable sur le secteur, elle comporte également des défis et des risques qui doivent être gérés avec prudence.
L'IA est-elle la solution que nous attendions ?
L’un de nos éminents PDG a comparé l’IA à une puissante Porsche, soulignant que, bien que l’IA recèle un immense potentiel, nous devons planifier notre parcours avec soin. Les cadres de gouvernance, les règles et les normes sont essentiels pour garantir que, à mesure que nous adoptons l’IA, nous avancions pas à pas. Ce PDG a souligné que la mondialisation ne se limite plus au commerce ; elle a évolué vers un espace numérique où les idées, les connaissances et les compétences peuvent voyager à travers le monde et revenir enrichies. Pour le secteur minier, cette évolution représente à la fois une opportunité et un défi. L’IA et les technologies numériques sont appelées à transformer le fonctionnement des mines, en permettant une prise de décision plus rapide, plus intelligente et mieux connectée. Cependant, l’intégration de ces outils doit être abordée avec prudence, en tenant compte de son impact sur les mines — et plus particulièrement sur le personnel. Plutôt que de se précipiter dans leur adoption, les entreprises minières doivent intégrer ces technologies d’une manière qui respecte le rythme, l’échelle et les réalités opérationnelles propres au secteur, en veillant à ce que l’innovation soutienne la résilience et la croissance à long terme.
D’autres PDG interrogés ont également insisté sur le fait que les « nouvelles » technologies devaient être intégrées progressivement. Ils ont souligné que nous nous trouvions en terrain inconnu, où nous ne comprenons pas encore pleinement les possibilités offertes par l’IA. Si l’IA peut s’avérer utile pour traiter l’information, son application aux processus miniers fondamentaux reste à démontrer. La collaboration entre les développeurs de technologies et le secteur minier est essentielle pour explorer et concrétiser ces possibilités. Certains ont insisté sur la nécessité d’une collaboration entre les éditeurs de logiciels et le secteur minier. Ils ont reconnu que, bien que Microsoft ait développé des technologies de pointe telles que Copilot, le secteur minier doit travailler en étroite collaboration avec l’entreprise pour explorer et mettre en œuvre ces innovations, afin qu’elles soient adaptées aux tâches à accomplir.
Le potentiel transformateur de la technologie a constitué un autre thème central :
Ils nous ont expliqué : « Notre principal défi dans le secteur minier, c’est que nous générons des millions et des millions de points de données. L’IA a la capacité de traiter l’ensemble de ces données en quelques microsecondes, de les synthétiser pour transformer les données en connaissances, de nous permettre de voir ce qui se passe réellement en temps réel et de prendre les bonnes décisions. On commence déjà à constater des retombées positives sur la sécurité, la croissance des volumes et l’efficacité. »
Les PDG s'accordaient à dire que la technologie offre d'importantes opportunités de transformation, mais ils ont mis en garde contre le fait de la considérer comme une solution miracle. Ils ont souligné que, même si l'IA et l'automatisation peuvent considérablement améliorer les opérations — en les rendant plus rapides, plus précises et plus efficaces —, leur véritable impact dépendra des cas d'utilisation spécifiques retenus et de la capacité des êtres humains à s'adapter à ces changements.
Si l'intelligence artificielle et les technologies numériques offrent de grandes perspectives pour le secteur minier, leur mise en œuvre réussie nécessitera une planification minutieuse, une collaboration étroite et une volonté d'accepter le changement.
Tous nos interlocuteurs se sont penchés d’une manière ou d’une autre sur l’IA, mais la plupart ont examiné les différentes options et ont choisi de ne pas investir pour l’instant. Ils savent très clairement où ils vont créer de la valeur (cas d’utilisation avérés et gains d’efficacité) et s’attachent à les mettre en œuvre. Comme nous l’a confié l’un de ces dirigeants : « Il s’agit également d’un processus itératif, et non pas simplement d’élaborer une stratégie une bonne fois pour toutes. »
Ceux qui se disaient les plus performants en matière d'adoption des nouvelles technologies ont souligné que la réussite « passe par une approche radicale consistant à mettre fin aux projets et à échouer rapidement ».
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
- Adapter la technologie aux réalités opérationnelles
- Méthode d'extraction minière
- Compétences de la main-d'œuvre
- Échéance des actifs
- Il faut privilégier le renforcement des infrastructures existantes plutôt que leur remplacement pur et simple
08 Le point de vue des responsables hiérarchiques est très pragmatique
Nous souhaitions savoir comment obtenir l'adhésion à un vaste programme numérique selon les responsables, les ingénieurs et les chefs de projet eux-mêmes — afin d'apporter un contrepoint aux points de vue des PDG.Le premier principe qu'ils partageaient était qu'un programme numérique réussi ne repose pas sur une approche à court terme visant des « résultats immédiats ». À leurs yeux, il s'agit d'un effort à long terme qui commence par un plan soigneusement élaboré pour les cinq prochaines années.
Parce que les gens n'aiment pas le changement.
« Pourquoi changer quelque chose qui fonctionne si bien depuis si longtemps ? »
On nous dit qu’il faut du temps pour assimiler et intérioriser ces questions — et « en général, en tant que mineurs, nous voyons le problème se profiler à l’horizon, mais nous ne comprenons ni le problème ni le défi qu’il représente tant que nous ne sommes pas en plein dedans ».
Selon les responsables opérationnels chargés de la mise en œuvre des projets, toute initiative doit répondre à trois questions essentielles (pour être couronnée de succès) :
- À quoi ressemble la réussite ?
- Quelles valeurs seront utilisées ?
- Dans quelle mesure cette solution est-elle viable à moyen et long terme ?
Une fois qu'une initiative a été planifiée et que sa nécessité a été clairement établie au préalable, ils envisagent la mise en place d'une « équipe d'activation numérique » chargée d'accompagner les collaborateurs tout au long du processus, de les sensibiliser et de renforcer leur implication. Veuillez noter que ce concept se distingue de la gestion du changement : il s'agit ici d'une équipe dédiée aux opérations numériques.
D'après leur expérience également, le type d'initiative qu'ils préconisent n'est pas de nature générale : ces initiatives s'appuient spécifiquement sur des cas d'utilisation. Cette approche progressive visant à résoudre des problèmes spécifiques est le meilleur moyen d'exploiter vos données, nous expliquent les responsables hiérarchiques ; chaque cas d'utilisation ajoutant de nouvelles sources et réutilisant celles qui existent déjà, l'effet est exponentiel au fil du temps.
La récente étude de PwC intitulée « L'IA dans les opérations » s'est penchée sur l'adoption de l'IA à l'échelle mondiale et locale. Les 400 personnes interrogées ont révélé que les mises en œuvre réussies de l'IA dans les opérations passaient également par le développement de « cas d'utilisation complémentaires qui soutiennent votre stratégie d'entreprise, en mettant l'accent sur les projets offrant un fort retour sur investissement. Tirez parti de l'IA générative pour obtenir un retour sur investissement rapide ».
C'est ainsi que se met en place la plate-forme de données, ce qui représente un défi de taille. En commençant par des cas d'utilisation à forte valeur ajoutée qui permettent de surmonter des obstacles opérationnels spécifiques, les mines créent un précédent de réussite, suscitent l'adhésion de leur personnel et favorisent son engagement vis-à-vis de la technologie, tout en démontrant la valeur de leur investissement grâce à un retour sur investissement mesurable. Elles posent ainsi progressivement les fondations de votre infrastructure d'IA. Il convient notamment de noter que, si vos données restent cloisonnées, cela alourdira considérablement les coûts à long terme, comme nous l'a indiqué le groupe de discussion.
À quoi ressemble l'équipe de projet numérique idéale ?
Le groupe de réflexion a recommandé que les équipes de mise en œuvre soient constituées autour du groupe des parties prenantes métier, de l'équipe chargée de la transformation numérique et de l'équipe des partenaires (technologiques). Il a souligné que la mise en œuvre de la méthode Agile en tant que parcours valait la peine, depuis l'intégration jusqu'à l'initiation progressive au parcours Agile et aux concepts qui y sont associés.
L'innovation n'est pas décentralisée ; elle reste centralisée :
- Montrez-leur ce que cela leur apporte concrètement (qu’est-ce que j’y gagne ?)
- Réaliser des essais et des démonstrations de faisabilité (POC) avant d'atteindre l'évolutivité
- Montrez en quoi une solution numérique va apporter des changements et créer de la valeur ajoutée ; sa mise en œuvre n'en sera que plus facile.
- C'est très difficile à mettre en œuvre sans démontrer son intérêt.
Ce graphique montre les domaines dans lesquels notre groupe de discussion — les cadres opérationnels — estime qu'il est le plus nécessaire d'investir dans les processus basés sur l'IA afin de garantir une attention adéquate au moment opportun :
La technologie pourrait révolutionner nos infrastructures :
En l'absence d'infrastructures adéquates garantissant un approvisionnement électrique fiable et l'accès aux marchés, les entreprises sont limitées dans les quantités qu'elles peuvent extraire et acheminer vers leurs clients. Cela les empêche de tirer pleinement parti de la valeur de leurs ressources, en particulier lorsque les prix atteignent des sommets, ce qui contribue à alourdir les coûts d'extraction. S'il n'est pas envisageable de remplacer entièrement les industries et les structures commerciales existantes, les technologies modernes peuvent être mises à profit pour améliorer les performances des infrastructures existantes (les ports et le réseau ferroviaire en sont de bons exemples) et identifier rapidement les besoins en matière de maintenance.
Ces problèmes d'infrastructures freinent également, à l'heure actuelle, les investissements dans le secteur minier. L'absence d'infrastructures fiables augmente non seulement les coûts d'exploitation, mais dissuade également les investisseurs potentiels, qui se méfient des risques liés à l'insuffisance des systèmes de soutien.
Il est essentiel que le secteur minier relève ces défis en matière d'infrastructures afin de tirer pleinement parti des technologies de la 4e révolution industrielle et d'assurer une croissance durable. En améliorant ses infrastructures, le secteur peut créer un environnement plus stable et plus attractif pour les investissements, ce qui, à terme, favorisera l'innovation et l'efficacité.
Au regard de l'utilisation actuelle des technologies de la 4e révolution industrielle, le secteur minier africain accuse un retard par rapport à ses homologues internationaux. Contrairement aux mines américaines, australiennes ou européennes, les entreprises locales ne déploient souvent pas les meilleures technologies disponibles. Cet écart pose un défi de taille : comment prendre une longueur d'avance sur le plan technologique compte tenu des contraintes liées aux marges, à la profondeur d'exploitation et à l'absence de soutien gouvernemental significatif ?
L’une des principales raisons de ce retard réside dans l’insuffisance des investissements dans le secteur minier et dans le développement des compétences. La faiblesse des investissements dans l’exploration reste un frein important, les dépenses consacrées à l’exploration minière étant en baisse de 6,2 % par rapport à l’année précédente. Sans investissements adéquats, les mines ne peuvent atteindre les niveaux de productivité observés dans d’autres régions. Pour combler cet écart, un effort concerté s’impose afin d’investir à la fois dans les technologies de pointe et dans le développement d’une main-d’œuvre qualifiée capable de tirer efficacement parti de ces innovations. Les investissements dans le secteur minier s’inscrivent dans le long terme et nécessitent un flux de ressources garanti pour les investisseurs ; c’est pourquoi l’exploration doit reprendre à un rythme accéléré. Cette double approche sera cruciale pour améliorer la productivité et maintenir la compétitivité à l’échelle mondiale.
Selon les données du PIB publiées par Stats SA, les dépenses d'investissement dans le secteur minier sud-africain ont reculé de 9,6 % en glissement annuel depuis 2024, après correction de l'inflation. Cette tendance est particulièrement marquée dans le secteur des métaux du groupe du platine (PGM), où les prix restent bas.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
- Libérer des marges dans la chaîne d'approvisionnement, les achats et les stocks
- Processus d'approvisionnement de bout en bout
- Visibilité des stocks et gestion prévisionnelle des stocks
- Utiliser l'IA pour renforcer la maîtrise des coûts et la résilience
Si les infrastructures constituent la colonne vertébrale du secteur minier, les compétences en sont le moteur. Les communautés rurales d’Afrique du Sud sont confrontées à de graves difficultés en matière d’éducation : écoles surpeuplées, faibles résultats scolaires et accès limité aux ressources. Cette fracture numérique freine l’afflux de talents vers le secteur minier. Mais l’intelligence artificielle et une connectivité abordable peuvent changer la donne.
Éducation
L'éducation constitue le point de départ évident : il suffit de mettre les enseignants et les élèves en relation avec une multitude de ressources en ligne. Grâce aux outils de traduction basés sur l'IA, l'accès à ces ressources dans sa langue maternelle s'ouvre désormais à tous. Mais cela ne se limite pas aux manuels scolaires numériques et aux vidéos pédagogiques ; cela permet également de mettre en œuvre des initiatives telles que le jumelage entre une école rurale et une école urbaine afin d'améliorer la qualité de l'enseignement. Cela ouvre également la voie à l'apprentissage en ligne, aux systèmes de gestion des apprenants et à l'autoformation.
Dans le contexte de nos écoles surpeuplées, dotées de moyens insuffisants et où les résultats scolaires sont médiocres, le simple fait de fournir un accès à Internet aux communautés rurales pourrait révolutionner nos zones rurales et dynamiser l'entrepreneuriat local. Il s'agit là d'une stratégie potentielle à long terme que l'industrie minière pourrait envisager face à la pénurie de main-d'œuvre qualifiée : fournir un accès à Internet contribue en soi à l'éducation et à l'alphabétisation, et ouvre immédiatement la voie au commerce international.
Technologies de la communication
En Afrique du Sud, les opérateurs de téléphonie mobile ont rapidement dépassé Telkom en matière de déploiement d'infrastructures ; toutefois, ni les entreprises privées ni les organismes publics n'ont investi de manière significative dans une connectivité Internet abordable en milieu rural. Il en résulte des infrastructures de connexion limitées à proximité des villes, et rien n'incite ces entreprises à étendre leurs réseaux et/ou à réduire leurs coûts pour faciliter l'accès.
Le tournant décisif ?
L'Internet par satellite à des tarifs compétitifs pourrait être la solution, à condition qu'il soit abordable et facile d'accès. Cela pourrait ouvrir de nouvelles voies d'apprentissage et stimuler véritablement les économies rurales, à mesure que les jeunes surmontent la fracture numérique et se lancent dans l'auto-apprentissage.
Dans un système scolaire défaillant, l'Internet par satellite et l'intelligence artificielle, en particulier, permettent d'adapter les contenus pédagogiques aux besoins individuels des élèves.
Outre le fait de préparer ces jeunes et ces étudiants à une économie axée sur la technologie, Internet représente un véritable bond en avant pour les communautés rurales.
Mise en œuvre efficace
Les entreprises minières peuvent jouer un rôle de premier plan. En favorisant la connectivité dans les zones rurales, en subventionnant les appareils et les forfaits de données, et en investissant dans des programmes de formation pratique, le secteur peut développer le vivier de compétences dont il a besoin. Des parcours de formation sur site — portant notamment sur la maîtrise des données, le contrôle des processus assisté par l’IA et les systèmes de sécurité numériques — permettent de mettre la théorie en pratique. À terme, cela permet de former une main-d’œuvre capable d’exploiter la technologie en toute confiance.
Au sein d'une mine, la réussite dépend d'une utilisation adéquate des données. Lorsque celles-ci sont bien gérées, les mines peuvent anticiper les défaillances avant qu'elles ne surviennent, optimiser la production, réduire la consommation d'énergie, diminuer les coûts et améliorer la santé et la sécurité. Il est essentiel de mettre en place une infrastructure de données solide et de veiller à ce que les bonnes informations parviennent à la bonne personne au bon moment. Nos groupes de discussion ont souligné que l'investissement dans des processus basés sur l'intelligence artificielle, permettant une prise de décision en temps opportun, constitue une priorité absolue.
Perspectives d'avenir : mettre en œuvre l'IA et les technologies pour transformer le secteur minier sud-africain
Alors que le secteur minier continue d’évoluer, les cinq prochaines années devraient apporter leur lot de défis complexes à l’industrie minière sud-africaine — certains déjà connus, d’autres totalement nouveaux. Grâce aux analyses d’experts du secteur, une vision plus claire commence à se dessiner, qui laisse entrevoir un avenir où l’intelligence artificielle, l’automatisation et les outils numériques de pointe devront être mis en œuvre de manière réfléchie et centrée sur l’humain afin de favoriser la productivité, la santé, la sécurité et le développement durable à grande échelle.
Les infrastructures constituent l'un des principaux obstacles. Les inefficacités des réseaux ferroviaires et des systèmes portuaires ont déjà entraîné d’importantes pertes d’opportunités. L’IA ne peut pas remplacer la capacité ferroviaire ni réhabiliter les infrastructures portuaires, mais elle peut aider les mines à gérer leurs contraintes de manière plus intelligente : en optimisant les stocks, en synchronisant les plannings de chargement, en modélisant les goulots d’étranglement logistiques et en réduisant les frais de surestarie grâce à une meilleure anticipation. Malgré tout, la valeur totale de nos ressources restera enfouie sous terre tant que la modernisation des infrastructures ne se fera pas en parallèle de la transformation numérique.
Un autre défi majeur réside dans le déficit de compétences et l’état des institutions nationales. Des systèmes cadastraux fiables, une clarté quant à la propriété des réserves, ainsi que des municipalités et des institutions de haut niveau efficaces constituent les fondements de la sécurité des investissements et de la résilience opérationnelle. Les mines pilotées par l’IA dépendent de données fiables et accessibles, ainsi que d’un approvisionnement stable en électricité et en eau. Sans renouvellement institutionnel ni gouvernance des données, les programmes numériques stagnent et les analyses peinent à se traduire en décisions sur le terrain et au sein des usines.
De plus, les gisements sont de plus en plus profonds et de plus en plus rares, ce qui nécessite des technologies plus performantes pour maintenir ou améliorer les marges. Des jumeaux numériques et du contrôle à intervalle court aux équipements autonomes et à la planification assistée par l’IA, notre secteur accuse un retard dans le déploiement de technologies innovantes par rapport à d’autres juridictions minières. Ces outils peuvent améliorer considérablement les marges : en renforçant la surveillance géotechnique, en anticipant les pannes d’équipements, en optimisant la consommation d’énergie liée à la ventilation et en ajustant en continu les paramètres métallurgiques pour améliorer le taux de récupération. Mais rien de tout cela ne fonctionne sans des personnes formées à l’utilisation de ces outils, capables de se fier aux informations qu’ils fournissent et de les intégrer dans leurs routines quotidiennes.
L’investissement constitue un autre point de tension. L’insuffisance des capitaux injectés dans les nouvelles mines et dans l’extension des exploitations existantes freine l’adoption des technologies modernes et limite les gains de productivité. La voie à suivre repose sur une double stratégie d’investissement : consacrer des capitaux aux infrastructures numériques (plateformes de données, connectivité, capteurs) et s’engager de manière tout aussi résolue en faveur du capital humain par le biais d’une formation structurée et continue. L’adoption de technologies qui dépasse les capacités de la main-d’œuvre est vouée à l’échec ; à l’inverse, les mines qui développent les compétences parallèlement à la mise en place des systèmes bénéficient d’un retour sur investissement plus rapide et d’une création de valeur plus importante.
La concurrence mondiale rend cette nécessité encore plus pressante. La demande en matières premières augmente, mais la dynamique structurelle du marché du travail — des hausses salariales sans croissance correspondante de la productivité — menace la compétitivité. La solution ne réside pas dans le remplacement, mais dans l’augmentation de la productivité : l’IA et l’automatisation devraient aider les travailleurs à accomplir leurs tâches en 60 % du temps et à consacrer les 40 % restants à l’amélioration et à l’innovation. Ce modèle de partenariat nécessite une implication précoce des syndicats et des responsables opérationnels afin de concevoir ensemble des formations, d’aligner les indicateurs clés de performance (KPI) sur des résultats fondés sur les données, et de répartir équitablement les gains de productivité. Il favorise également la valorisation des ressources en Afrique du Sud, où l’analyse avancée et le contrôle des processus peuvent améliorer la qualité et la valeur des produits sur le marché intérieur.
La pérennité des villes minières et les enjeux économiques liés aux minerais de moindre teneur ajoutent à la complexité. Les jumeaux numériques, l’optimisation énergétique guidée par l’IA et la planification de précision peuvent rendre les minerais marginaux plus viables et réduire l’empreinte environnementale. Parallèlement, les communautés ont besoin de passerelles vers l’économie numérique : davantage de diplômés dans les domaines pertinents des sciences, de la technologie, de l’ingénierie et des mathématiques (STEM), une culture numérique de base, ainsi que des programmes pratiques permettant de renforcer les compétences des travailleurs actuels et futurs pour des postes dans les domaines des données, de la maintenance, des technologies de sécurité et des opérations basées sur l’IA. Sans cela, le tissu social autour des mines s’effiloche à mesure que les emplois traditionnels peu qualifiés disparaissent.
En résumé, la mise en œuvre de l'IA dans le secteur minier sud-africain est à la fois un projet technologique et humain. Aujourd’hui, près de 70 % des mines estiment que leur niveau de préparation à l’IA est faible ou très faible, ce qui souligne que le principal frein réside dans les compétences, et non dans les logiciels. Pour relever les défis des cinq prochaines années, le secteur privé, les pouvoirs publics et les partenaires sociaux doivent agir de concert : moderniser les infrastructures ferroviaires et portuaires tout en numérisant les institutions clés ; mettre en place des infrastructures de données et une gouvernance solides afin que l’information parvienne à la bonne personne au bon moment ; et donner la priorité à la formation continue afin que l’IA devienne un assistant de confiance à chaque quart de travail. Si nous combinons les infrastructures physiques et les capacités numériques, ainsi que la technologie et les personnes, l’Afrique du Sud pourra transformer son secteur minier : elle sera compétitive à l’échelle mondiale, mettra en place des opérations plus sûres, plus saines et plus intelligentes, et générera de la valeur durable pour les communautés. L’avenir de l’exploitation minière repose sur des personnes autonomisées par la technologie, et c’est maintenant qu’il faut passer à l’action.
Mesures recommandées à l'intention des dirigeants du secteur minier
- Investir dans les infrastructures et les partenariats nécessaires
- Fiabilité des réseaux ferroviaires, portuaires et énergétiques
- Connectivité numérique (notamment en milieu rural)
- Fournisseurs de technologies
10 Les données, c'est facile ; l'information, ça demande des efforts
Le secteur minier connaît actuellement une transformation décisive. À mesure que les activités évoluent, l’accent n’est plus mis sur les méthodes traditionnelles, mais sur des stratégies axées sur la technologie. Les données et l’intelligence artificielle ne sont plus des concepts abstraits du futur : ce sont des outils concrets capables de redéfinir les opérations, d’améliorer la sécurité et la santé, et de favoriser des pratiques durables. Cependant, pour saisir ces opportunités, nous devons d’abord cultiver la résilience et la capacité d’adaptation. Nos PDG et notre groupe de discussion ont souligné que la clé réside dans la capacité à amener les personnes à percevoir les défis comme des opportunités et les obstacles comme des voies vers la croissance.Considérer les données comme un atout stratégique, plutôt que comme un simple sous-produit des activités, ouvre la voie à la transformation. Utilisées de manière stratégique, les données nous permettent de prendre des décisions plus éclairées et plus rapides — des décisions qui peuvent sauver des vies, réduire les coûts et protéger l'environnement.
Imaginons un environnement minier où les risques pour la sécurité et la santé sont identifiés avant qu'ils ne s'aggravent, où la maintenance prédictive assure le bon fonctionnement des machines et la continuité des flux de travail, où les déchets sont réduits et où le développement durable occupe une place centrale.
Cette vision n'est pas purement théorique : elle est réalisable grâce à une utilisation ciblée des données et à des systèmes intelligents. En considérant les données comme un atout essentiel et en recourant à l'intelligence artificielle pour en extraire des informations exploitables, les exploitations minières peuvent passer d'une approche réactive à une approche proactive, atteignant ainsi de nouveaux niveaux de productivité, de sécurité, de santé et de durabilité environnementale.
Le chemin vers l’intégration technologique n’est pas sans défis. Il exige des efforts, de la discipline et la volonté d’échouer rapidement et d’apprendre encore plus vite. Les organisations qui ont réussi à intégrer l’IA et les technologies de pointe dans leurs activités l’ont fait en s’appuyant sur un principe directeur : la résilience. Elles ont eu l’audace d’abandonner les projets qui ne répondaient plus à leurs objectifs et de se réorienter vers des solutions créant véritablement de la valeur. Elles reconnaissent que la transformation n’est pas un événement ponctuel, mais un processus continu d’affinage, de test et de transformation.
À mesure que nous avançons, il est essentiel de garder à l’esprit que l’avenir de notre secteur ne consiste pas à remplacer les personnes, mais à leur donner les moyens d’agir. La technologie modifie les besoins liés à certains postes, mais elle ouvre également la voie à de nouvelles opportunités, favorisant ainsi l’émergence d’une main-d’œuvre plus compétente, plus efficace et plus innovante que jamais. Le rôle des dirigeants, en particulier celui des PDG, a évolué : il ne s’agit plus simplement de mener le changement, mais de créer des environnements propices à la découverte et à l’exploration. Ce sont les utilisateurs, les employés, qui seront les moteurs de l’adoption de ces outils, et ce sont leur créativité et leur collaboration qui permettront de libérer leur véritable potentiel.
Ensemble, nous devons nous poser les questions suivantes : comment créer une culture qui favorise l'exploration et l'expérimentation ? Comment inciter chacun à embrasser le changement et à se considérer comme un artisan du progrès ? Les réponses résident dans la promotion de la collaboration, la mise à disposition d'outils et de stratégies propices à l'innovation, et la célébration de chaque avancée, aussi modeste soit-elle.
Recommandations finales
Le secteur minier sud-africain se trouve à un tournant décisif : confronté à des infrastructures vieillissantes, à une baisse des investissements et à un déficit de compétences qui ne cesse de s'aggraver, il se voit pourtant offrir une opportunité unique, qui ne se présente qu'une fois par génération, de redéfinir son avenir grâce à l'intelligence artificielle et à une transformation axée sur les données.
Cette étude montre clairement que le succès ne reposera pas uniquement sur la technologie. Il dépendra d’un leadership capable d’aligner la stratégie sur la valeur, d’intégrer l’innovation au cœur des opérations et de placer les personnes au centre du changement. Qu’il s’agisse d’une transformation culturelle menée par le PDG, de stratégies rigoureuses privilégiant « la valeur plutôt que le volume », d’une adoption pragmatique axée sur des cas d’utilisation concrets ou encore de bases de données plus solides, la voie à suivre est claire : le secteur doit passer de l’expérimentation à la mise en œuvre.
Le véritable potentiel de l’IA ne réside pas dans le remplacement des mineurs, mais dans leur renforcement : transformer les données en informations exploitables, améliorer la sécurité, libérer le potentiel de productivité et permettre des opérations plus intelligentes et plus durables à grande échelle. Pourtant, alors que près de 70 % des mines déclarent avoir un faible niveau de préparation en matière d’IA, le principal obstacle n’est pas la technologie, mais les compétences.
Pour aller de l'avant, il faut mener une action coordonnée et réfléchie : renouveler les investissements dans l'exploration, les nouvelles mines et les infrastructures ; développer des réseaux numériques de niveau industriel ; accorder une attention soutenue à la valorisation des compétences de la main-d'œuvre ; et renforcer la collaboration entre l'industrie, les pouvoirs publics et les partenaires technologiques.
Les organisations qui réussiront considéreront les données comme un atout stratégique, privilégieront l'adoption plutôt que les outils et adopteront une approche itérative axée sur les résultats.
La question n'est plus de savoir si l'IA va transformer le secteur minier, mais si le secteur minier sud-africain saura agir avec suffisamment de rapidité et de rigueur pour mener cette transformation.
En fin de compte, l'avenir du secteur minier sud-africain ne dépendra pas des technologies qu'il adoptera, mais de l'urgence, de la détermination et de la conviction avec lesquelles il choisira d'agir.
Andries Rossouw, responsable du secteur Énergie, services publics et ressources en Afrique, chez PwC Afrique du Sud
Vuyiswa Khutlang, responsable du projet minier en Afrique du Sud, chez PwC Afrique du Sud
Pieter Theron, responsable du secteur Industrie et Services pour l'Afrique chez PwC Afrique du Sud
Chrisna Evans I Directrice adjointe I PwC Transformation des opérations minières I PwC Afrique du Sud
Ian Mackay I Directeur associé, Smart Mining I PwC Afrique du Sud
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