Nesta terceira edição do nosso estudo, exploramos a forma como as empresas mineiras e os seus diretores executivos estão a adotar a IA, não só para melhorar a produtividade, mas também para repensar o que a mineração pode vir a ser.
Este estudo é composto por dez entrevistas estruturadas a diretores executivos (que foram tornadas anónimas), bem como por sessões adicionais de grupos de discussão com gestores de linha de uma vasta gama de empresas mineiras, além de reuniões do setor e sessões estratégicas organizadas pelo Conselho de Minerais em 2025. Embora este estudo se centre na inteligência artificial, os dados em si são inteiramente gerados por seres humanos. Isto torna as conclusões subjetivas, mas proporciona uma visão clara do pensamento atual dos líderes.
Neste contexto, a adoção da IA tem o potencial de transformar fundamentalmente o setor. Ao melhorar a eficiência, reforçar a segurança e a saúde e permitir uma tomada de decisões mais informada, a IA oferece às empresas mineiras um caminho para operarem de forma mais sustentável e competitiva num ambiente em rápida evolução. A análise preditiva baseada na IA pode otimizar a manutenção dos equipamentos — reduzindo o tempo de inatividade, prevenindo avarias e diminuindo os custos operacionais —, enquanto algoritmos avançados permitem a monitorização em tempo real das condições da mina para melhorar a segurança e a saúde dos trabalhadores. Em última análise, ao tirar partido da IA e da tecnologia, as empresas mineiras podem alcançar novos níveis de produtividade num setor cada vez mais competitivo e consciente dos recursos.
Os diretores executivos entrevistados salientaram que a adoção da IA e de tecnologias avançadas na indústria mineira não se resume a uma simples atualização técnica; representa uma mudança fundamental na forma como as minas funcionam, como as decisões são tomadas e como o valor é criado.
Ao passar de um modelo de operações baseado na experiência para um modelo baseado em dados. De decisões reativas, baseadas na experiência e num contexto mais restrito, para um controlo coordenado a nível de toda a mina, baseado em dados — em tempo real, com elementos preditivos, como a manutenção preventiva, que substituiria a manutenção reativa, motivada por avarias. A monitorização do estado em tempo real substituiria as inspeções, e as decisões operacionais seriam orientadas por fluxos contínuos de dados acessíveis aos mineiros.
Os CEOs que atuam como impulsionadores da tecnologia desempenham um papel fundamental na integração de pessoas, sistemas e capacidades para alcançar resultados deliberados e viabilizados pela tecnologia. No entanto, a maioria das organizações ainda não integrou plenamente a IA na sua tomada de decisões estratégicas. Quase metade dos CEOs inquiridos (46 %) classifica a sua estratégia de IA como meramente «mediana», e apenas 23 % consideram que esta está bem definida e alinhada com os seus objetivos empresariais.
A intenção de adotar a IA existe, sem dúvida, mas a execução — ou mesmo saber por onde começar — continua a ser um ponto fraco significativo. Esta lacuna sublinha a razão pela qual os CEOs com conhecimentos em IA são essenciais: são os líderes capazes de impulsionar tanto a transformação cultural como a tecnológica necessárias para que a IA passe de uma mera aspiração a um impacto mensurável.
Constatámos que as estratégias de TI devem definir claramente de que forma os sistemas irão facilitar a colaboração e a tomada de decisões baseadas em dados. Num setor tradicionalmente cauteloso em relação à tecnologia, o progresso depende de uma liderança decisiva: sem um alinhamento claro e um impulso impulsionado pelo CEO, a adoção da IA corre o risco de ficar estagnada na fase piloto, em vez de proporcionar os ganhos em termos de eficiência operacional, segurança, saúde e produtividade que pretendia.
Como um CEO bem referiu, o CEO precisa de «criar uma cultura que se disponha a explorar, a desafiar o status quo e a procurar novas soluções».
Esta mudança cultural é fundamental. A indústria mineira é um setor avesso ao risco e os líderes do setor estão a reconhecer tanto as oportunidades como as ameaças que a IA representa para os modelos de negócio.
Tradicionalmente, as empresas mineiras têm-se mostrado cautelosas quanto à adoção de novas tecnologias. Um diretor executivo afirmou sem rodeios: «Se o diretor executivo não impulsionar essa mudança na empresa, ela não vai acontecer.» Este comentário sublinha um tema recorrente nas entrevistas realizadas: a transformação tecnológica na mineração começa no topo da hierarquia. Quando os líderes hesitam, o progresso estagna. Numa das entrevistas, um colaborador referiu que a sua empresa se encontrava numa «Idade das Trevas», porque o líder nunca viu a viabilidade da aplicação da tecnologia em minas convencionais de grande profundidade.
O diretor executivo desempenha um papel fundamental neste processo — assim que for identificada uma tecnologia suficientemente atraente, o diretor executivo deve liderar o processo de justificação do investimento nessa tecnologia. Posteriormente, o investimento em TI deve ser tratado com a mesma seriedade e critérios de avaliação, desde a conceção até à fase pós-implementação, tal como um projeto de capital.
No entanto, para integrar a IA de forma harmoniosa nas operações, os CEOs devem criar as condições necessárias para uma colaboração ativa. Isto significa garantir que as equipas de projeto utilizem os sistemas como facilitadores, adotem novos modelos operacionais e confiem nos dados gerados. Em última análise, o sucesso depende da eliminação dos silos através de uma liderança clara e decisiva, tudo em consonância com o objetivo do projeto.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
Os nossos diretores executivos lembraram-nos que os preços das matérias-primas no setor mineiro são conhecidos pela sua extrema volatilidade. Os preços podem disparar em períodos de expansão (como a corrida ao ouro entre 2025 e 2026), levando as empresas a procurar aumentar os volumes para maximizar os lucros a curto prazo. Mas quando os preços caem drasticamente — como acontece frequentemente —, essa mesma abordagem de volumes elevados pode deixar as minas vulneráveis, aumentando os custos e colocando em risco a estabilidade financeira.
Dependendo da fase em que se encontram no ciclo de exploração, explicaram-nos que o padrão típico consistia em passar de estratégias que privilegiam o valor em detrimento do volume para estratégias que privilegiam o volume a qualquer custo. Os diretores executivos que entrevistámos partilharam connosco a forma como orientam as suas escolhas, tanto estratégicas como táticas, em função das realidades atuais do mercado.
Embora alguns jazigos específicos obriguem as empresas a privilegiar o volume para manter a viabilidade das operações, o consenso entre os entrevistados é que as lições retiradas de dois ciclos significativos das matérias-primas nos últimos 30 anos (excluindo o carvão — como salientaram) mostram que dar prioridade ao valor em detrimento do volume foi provavelmente a abordagem correta a seguir em todas as circunstâncias.
O sucesso exige muita disciplina, disseram-nos — e é um desafio comunicar a visão a longo prazo às partes interessadas quando se vive um período de prosperidade.
Para implementar com sucesso uma estratégia que privilegia o valor em detrimento do volume, as principais áreas de foco para o executivo são as melhorias no desempenho operacional — ou seja, iniciativas mensuráveis de produtividade e eficiência — e a atenção constante à gestão de custos.
As três alavancas a que os CEOs se referiram foram:
Tanto os líderes como os quadros intermédios salientaram nas entrevistas que, para atingir este objetivo, os dados têm de ser apresentados de forma a que seja possível compreender, interpretar e agir prontamente com base no que se observa. Isto, por sua vez, permite a reconfiguração das bases de custos, melhorando simultaneamente a segurança, a saúde e os volumes. Os diretores executivos referem que, através destas ferramentas, se posicionam deliberadamente no ponto mais competitivo da curva de custos.
Os diretores executivos devem definir a visão, enquanto a equipa deve executá-la. É útil ter objetivos claros e o apoio direto da liderança no que diz respeito às ferramentas, à tecnologia e às infraestruturas envolvidas.
O diretor executivo apoia estes esforços de mudança interna através do envolvimento das partes interessadas com o governo, as entidades reguladoras, os sindicatos e as comunidades. Os diretores executivos consideram que é importante estar em sintonia com as nossas comunidades. Têm a responsabilidade de comunicar por que razão esta abordagem que privilegia o valor em detrimento do volume é benéfica para as partes interessadas — explicando como esta abordagem irá, em última análise, resultar em empregos de maior qualidade e com melhores remunerações.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
• A eficácia com que estas ferramentas são aplicadas às operações existentes
• A forma como a mudança é gerida; e
• Assegurar-se de que os trabalhadores compreendem, aceitam e adotam as novas formas de trabalhar
Os diretores executivos desempenham um papel fundamental na condução desta transformação; no entanto, a adoção de tecnologia não pode ser uma abordagem única para todos os casos. As ferramentas escolhidas devem estar em sintonia com as realidades operacionais da mina e com as capacidades da sua força de trabalho, para evitar incompatibilidades dispendiosas e o estagnação do progresso.
Para tornar esta transição sustentável, as empresas devem investir no desenvolvimento das competências e dos conhecimentos adequados. Métodos de formação imersivos, como a realidade virtual (RV) e a realidade aumentada (RA), estão a revelar-se altamente eficazes — melhorando a retenção em 30 % e criando memória muscular específica para as operações de cada local. Isto garante que a tecnologia não só é implementada, mas também integrada com sucesso, capacitando uma força de trabalho confiante, competente e pronta para gerar valor a longo prazo através da inovação.
Cada operação mineira tem a sua própria abordagem e tecnologias específicas, dependendo dos minerais extraídos e dos métodos de exploração. Embora algumas dessas operações possam ser automatizadas, tal medida causaria perturbações significativas na força de trabalho. Alguns líderes vêem um grande potencial na automatização, enquanto outros diretores executivos consideram que a automatização pode tornar-se um ponto de discórdia — especialmente quando se pensa que a mina mais segura é aquela em que não há seres humanos.
Numa perspetiva global, as ferramentas mais promissoras podem não gerar valor se não estiverem alinhadas com a realidade no terreno. No entanto, com base nas nossas entrevistas, o consenso geral foi muito pragmático:
Como resumiu um diretor executivo: «Não podemos substituir as indústrias e as estruturas empresariais existentes por uma tecnologia, mas podemos aplicar a tecnologia moderna à infraestrutura existente e obter um melhor desempenho.»
É provável que a mudança transformacional surja com as minas totalmente novas — a integração de ferramentas digitais na infraestrutura existente permite que as empresas mineiras partilhem dados, os transformem em insights úteis e promovam melhorias incrementais de desempenho sem perturbar as atividades principais. No entanto, a simples integração de tecnologia não é suficiente. Quando falamos de um futuro orientado por dados, um CEO considera que a sua responsabilidade é garantir que a IA implementada a nível estratégico seja claramente compreendida a nível da mina. Nas suas palavras: «A gestão da mudança, para levar as pessoas a adotarem a tecnologia e a compreenderem-na, é fundamental.»
Isto leva-nos a um fator essencial: a gestão de dados. Sem dados de alta qualidade, acessíveis e bem geridos, nem mesmo as tecnologias mais avançadas conseguem atingir todo o seu potencial. A nossa análise revela que a maturidade dos dados¹ no setor mineiro continua a ser um desafio:
Com mais de 85% dos inquiridos a classificarem a sua gestão de dados como mediana ou fraca, é evidente que melhorar a governação e a acessibilidade dos dados deve ser uma prioridade. Os diretores executivos devem promover investimentos em sistemas que criem uma fonte única de verdade, permitindo a colaboração e a tomada de decisões em tempo real em todas as operações.
O futuro da inovação na indústria mineira reside num equilíbrio delicado: tirar partido das ferramentas modernas, preservando simultaneamente os pontos fortes das operações tradicionais e garantindo que a tecnologia e as pessoas avancem em conjunto. O sucesso dependerá do alinhamento da estratégia, dos sistemas e da cultura, de modo a que as decisões baseadas em dados se tornem a norma, e não a exceção.
A importância da gestão da mudança
Numa organização, a fadiga dos trabalhadores só foi detetada na fase do processamento salarial, depois de já se ter verificado um excesso de horas extraordinárias — demasiado tarde para evitar comportamentos perigosos.
Foi introduzido um novo sistema digital capaz de detetar a fadiga em tempo real e de impedir automaticamente que os trabalhadores registassem a entrada quando tal não fosse seguro. A tecnologia funcionava bem, mas o verdadeiro risco eram as pessoas. Sem as devidas
No âmbito da gestão da mudança, a solução poderia facilmente ter sido interpretada como uma tentativa da administração de retirar direitos aos trabalhadores, o que teria conduzido a resistência e conflito.
A lição: mesmo a melhor tecnologia falhará sem uma comunicação clara, um envolvimento precoce e sem ajudar as pessoas a compreender por que razão a mudança está a ser feita.
«A gestão da mudança é fundamental para dialogar com as pessoas e fazê-las compreender o processo.»
Uma perspetiva dourada
Numa operação de grande profundidade e com mão-de-obra intensiva, já se tinha envidado um esforço significativo para melhorar as condições de trabalho — incluindo um melhor controlo do pó, do ruído e da ventilação, com vista a criar um ambiente subterrâneo mais seguro. No que diz respeito à produtividade, a liderança reconheceu que a tecnologia, por si só, não era a solução. O verdadeiro fator determinante consistia em colocar as pessoas certas nos postos certos — pessoas capazes de compreender a mudança, antecipar o seu impacto e agir antes que os problemas afetassem a empresa.
Uma mudança fundamental foi passar de uma posição de seguidor da tecnologia para assumir um papel de liderança. Com poucas soluções prontas a usar disponíveis, a organização teve de desenvolver as suas próprias abordagens para afastar as pessoas de áreas de alto risco, introduzir a monitorização do estado em tempo real e utilizar painéis de controlo de segurança para gerir ativamente o risco. Com melhores dados e formas de trabalho mais seguras em vigor, seguiram-se melhorias na produtividade — através de ciclos de turno otimizados, melhor planeamento e tomada de decisões baseada em factos.
A lição: A liderança dá o tom. Ao criar a cultura adequada, nomear as pessoas certas e apoiá-las com a informação e as ferramentas adequadas, as organizações podem melhorar simultaneamente tanto a segurança como o desempenho.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
«Não temos pessoas competentes para gerir as nossas minas no futuro.»
O desemprego e a desigualdade continuam a alimentar o cepticismo em torno da Quarta Revolução Industrial (4IR), especialmente entre as comunidades de baixos rendimentos da África do Sul. Muitos receiam que a automatização e as tecnologias digitais conduzam à perda de postos de trabalho, sobretudo para quem tem um nível de escolaridade limitado e poucas competências formais, e que já enfrenta obstáculos significativos ao acesso ao emprego.
Ao longo dos últimos 30 anos, o governo tem enfrentado dificuldades para combater as profundas desigualdades herdadas do apartheid, especialmente nas zonas rurais, onde o acesso a uma educação de qualidade, às infraestruturas digitais e à Internet continua a ser limitado. Estas disparidades persistentes deixam muitos sul-africanos mal preparados para aproveitar as oportunidades da economia digital. Embora a 4.ª Revolução Industrial tenha o potencial de criar novas funções em áreas como a análise de dados, a pilotagem e manutenção de drones, a inteligência artificial e a criação de conteúdos digitais, estas oportunidades permanecem frequentemente fora do alcance daqueles que não dispõem da formação ou da conectividade necessárias.
Na realidade, o risco de perda de emprego é maior para os trabalhadores pouco qualificados, que atualmente constituem uma grande parte da mão-de-obra do setor mineiro. Até recentemente, era possível entrar a trabalhar numa mina com competências básicas de literacia e receber formação e desenvolvimento a nível interno — por vezes, progredindo até chegar a funções altamente técnicas, chegando mesmo à engenharia mineira. Então, o que é que mudou?
Estamos agora a passar de um contexto definido pela «disponibilidade de mão-de-obra» para outro que exige «preparação em termos de competências». A maioria dos desafios relacionados com a preparação para a IA identificados neste estudo — referidos por 70 % das minas inquiridas — centra-se na falta de competências digitais adequadas necessárias para trabalhar de forma eficaz em conjunto com as novas tecnologias.
Para ser claro, a IA é, em grande parte, vista como uma ferramenta que potencia os trabalhadores, em vez de os substituir — mas isso requer um nível de competências que, historicamente, não tem sido exigido no setor mineiro. A notícia encorajadora é que a maioria dos colaboradores já se sente à vontade a utilizar telemóveis e aplicações. O desafio, no entanto, é que agora terão de aprender a recolher dados com precisão e a interagir de forma eficaz com sistemas equipados com IA.
Parte do desafio reside na mentalidade. As pessoas aprendem, em geral, rapidamente a fazer perguntas à IA e a aperfeiçoar as suas instruções à medida que ganham experiência com a tecnologia. No entanto, essa experiência ainda é desigual na África do Sul, o que limita a confiança e a eficácia com que os trabalhadores conseguem interagir com as ferramentas de IA.
Foi-nos dito que os programas formais de requalificação profissional são essenciais, mas estão subdesenvolvidos. Não existe um esforço concertado nem investimento por parte do governo na educação e nas competências que sejam verdadeiramente relevantes para a economia do futuro. Iniciativas como o Tshimolongong Digital Innovation Precinct — o centro de inovação digital e tecnologia sediado na Universidade de Wits, lançado em 2016 — ajudam as comunidades marginalizadas a integrar-se na economia digital. Trata-se de um exemplo positivo, mas é um caso isolado e está localizado em Braamfontein, em Joanesburgo.
Embora existam iniciativas disponíveis, o acesso é limitado para muitas pessoas com baixos rendimentos, especialmente aquelas que vivem em zonas rurais ou carenciadas. Para muitas pessoas, os custos e a distância necessária para chegar a esses centros dificultam a participação, o que pode deixar grandes segmentos da população excluídos dos benefícios da transformação digital.
O papel do governo na formação de uma força de trabalho preparada para o futuro: reformar o sistema educativo
A responsabilidade do Governo nesta matéria é considerável — não se pode deixar que sejam as minas e as indústrias a substituir o sistema educativo após a escolaridade. Será necessário tempo e investimento na educação (e/ou reeducação) da população da África do Sul — especialmente nas zonas rurais. Tal implicaria o acesso à Internet e parcerias com escolas e instituições para ajudar a divulgar conhecimentos e conteúdos. Acima de tudo, seria necessária uma população-alvo que valorizasse a aprendizagem.
Se os sul-africanos quiserem desempenhar um papel no setor mineiro no futuro, terão de adquirir as competências necessárias. Na ausência de um governo e de um sistema educativo eficazes, os nossos mineiros referiram o poder do coletivo — tendo o Conselho de Minerais como veículo, nós, enquanto setor, podemos influenciar as políticas até certo ponto.
Deve ser dada ênfase às disciplinas STEM, reduzindo a capacidade universitária dedicada a cursos pouco produtivos que não se adequam ao mercado de trabalho — isto, a par da criação de uma cultura de assiduidade nas escolas e universidades, também faz parte do papel do governo, se este pretender que a mão-de-obra sul-africana desempenhe um papel na economia digital.
Melhorar as competências em vez de substituir: Criar uma força de trabalho qualificada para a integração da IA
No setor mineiro da África do Sul, muitos líderes estão a repensar o papel da tecnologia. Em vez de substituir os trabalhadores por máquinas, acreditam que a tecnologia deve ser utilizada para tornar os postos de trabalho existentes mais eficientes, significativos e produtivos. O objetivo não é reduzir o número de pessoas, mas sim dispor de ferramentas mais inteligentes e de melhor informação que permitam às pessoas desempenhar melhor o seu trabalho. Ferramentas mais inteligentes permitem aos utilizadores recolher dados mais significativos com maior precisão. Ao orientá-los passo a passo nas tarefas, estas ferramentas não só melhoram a execução como também reforçam práticas mais sólidas de tratamento de dados. À medida que as organizações avançam para um ambiente de dados em fluxo contínuo, esta capacidade permitirá um replaneamento mais rápido e ações corretivas mais ágeis, reduzindo significativamente o tempo entre a obtenção de insights e a ação.
Como afirmou um diretor executivo: «Discordo da ideia de procurarmos formas de automatizar os processos e dispensar pessoal. Não vamos recorrer à subcontratação de serviços de mineração nem encerrar o nosso departamento de recursos humanos em busca de eficiência.»
Esta perspetiva reflete uma abordagem exclusivamente sul-africana ao emprego na indústria mineira: a tecnologia deve potenciar a capacidade humana, não eliminá-la. No entanto, muitas minas locais são operações já consolidadas, o que significa que lhes falta a flexibilidade necessária para integrar novas tecnologias com a mesma facilidade que os projetos totalmente novos. Foi-nos dito que a indústria mineira passou décadas a tentar automatizar e mecanizar e simplesmente ainda não encontrou todas as soluções. Como observou um CEO: «porquê continuar a insistir nesse tema? Quando existe uma solução completamente diferente a ser encontrada nas operações digitais?»
No entanto, as entrevistas revelaram uma realidade diferente. Quando solicitados a avaliar o seu grau de preparação para a integração da IA, 15% dos inquiridos descreveram a sua capacidade como muito fraca, enquanto mais de metade — 54% — classificaram-se como fracos. Outros 15% classificaram-se como «médios» e 15% como «bons». Nenhum inquirido classificou a sua preparação como «excelente». Isto significa que quase 70% das minas estão a operar com um nível de preparação para a IA fraco ou muito fraco. Não se trata apenas de uma lacuna tecnológica — trata-se de uma lacuna de competências, e é o maior obstáculo à concretização dos benefícios da IA na indústria mineira.
Esta realidade sublinha a urgência de programas de formação estruturados e contínuos. Sem eles, mesmo a tecnologia mais avançada não conseguirá atingir o seu potencial. Muitas das minas de grande profundidade da África do Sul possuem jazidas que se prestam a operações de mão-de-obra intensiva. Como argumentou um diretor executivo: «Não se está a tentar mudar radicalmente o que se faz. Não se está a entrar com a ideia de: ‘vamos fazer uma reformulação massiva e mudar tudo’ (o que acarreta desafios reais, consequências imprevistas e custos). O que se está a dizer é: ‘vamos fazer o que fazemos — mas fazê-lo melhor.’”
Esta visão não se resume a reduzir o número de colaboradores; trata-se de tornar os postos de trabalho mais produtivos e significativos. A tecnologia deve servir de auxiliar: «podes realizar o trabalho em 60 % do tempo e usar os restantes 40 % para refletir sobre como podes melhorar a forma como o fazes.»
Outro diretor executivo disse-nos: «A ideia aqui não é “poderia ter menos 40 % de colaboradores”» — trata-se, pelo contrário, de ter colaboradores muito mais produtivos que pensem em melhores formas de fazer as coisas. Esse diretor executivo continuou, salientando ainda que «isto não é necessariamente uma medida de redução de custos — na verdade, é uma medida de geração de receitas».
Ao longo das entrevistas, surgiu um tema recorrente: a formação digital e em realidade virtual é a melhor forma de melhorar as competências nas nossas minas e torná-las mais eficientes. Quando as pessoas têm as ferramentas digitais e a informação certas ao seu alcance, desperdiça-se menos tempo em processos manuais ou ineficientes. Com os insights proporcionados pela IA, os trabalhadores podem concentrar-se em tarefas de maior valor, reduzir o atrito institucional e diminuir o risco operacional — tudo isto ao mesmo tempo que tornam as suas funções mais gratificantes.
O futuro da mineração depende das pessoas, não das máquinas, e as empresas que investem hoje no desenvolvimento de competências em IA serão as líderes do setor amanhã.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
Quando perguntámos a profissionais do setor mineiro por que razão os projetos digitais falham, um tema destacou-se: o desalinhamento das ferramentas digitais com as necessidades do negócio.
Como afirmou um dos participantes: o departamento de TI «implementava frequentemente ferramentas sofisticadas sem compreender totalmente a viabilidade do projeto e, sobretudo, sem obter o apoio da gestão de linha, o que conduzia a falhas dispendiosas».
Num exemplo marcante, um grave problema de segurança relacionado com o planeamento e o registo de detonações acabou por ser resolvido com uma solução simples e personalizada — mas só depois de um sistema de planeamento de recursos empresariais (ERP), no valor de vários milhões de rands, ter falhado. A razão para o fracasso? A falta de adesão por parte da gestão de linha. No entanto, assim que a equipa envolveu as partes interessadas certas na empresa e desenvolveu uma ferramenta de registo personalizada com a contribuição adequada dos utilizadores, a solução funcionou. A principal diferença para o sucesso não foi a tecnologia em si — foi a sua adoção ao nível operacional.
Esta lição repete-se em todo o setor. Uma empresa mineira relatou que, durante fusões e aquisições, os colaboradores referiram desafios significativos na integração de sistemas entre diferentes unidades de negócio. Cada unidade operava o seu próprio sistema, o que levava a ineficiências e a longas jornadas de trabalho para os colaboradores, que tinham de integrar manualmente as informações. A solução proposta consistiu na consolidação e normalização através de um ERP, para ajudar a quebrar a mentalidade de silos e a otimizar as operações — uma tarefa extensa que se estenderá por vários anos — e que, naturalmente, também enfrentará os mesmos desafios de adoção e apropriação quando estiver concluída.
Estes exemplos demonstram por que razão a direção e os colaboradores precisam de trabalhar em conjunto para que a integração da tecnologia ocorra de forma harmoniosa. Isto também realça o papel crucial de uma gestão eficaz dos dados, que é fundamental para possibilitar e sustentar essa integração.
Quando foi pedido aos profissionais do setor mineiro que avaliassem a qualidade, a disponibilidade e a gestão dos seus dados, mais de metade indicou que a gestão dos seus dados é apenas «mediana». O que observamos aqui é uma transformação fragmentada: algumas áreas da empresa estão a tirar partido dos dados de forma eficaz, enquanto outras ficam significativamente para trás. As pontuações mais elevadas tendem a provir de áreas como o processamento, o manuseamento, o armazenamento e a mistura. Em contrapartida, a vertente da mineração continua a ser muito mais opaca — desde a granularidade limitada dos dados recolhidos até à dependência excessiva de folhas de cálculo —, o que dificulta a obtenção dos insights necessários para a tomada de decisões em tempo real.
Isto significa que o setor está longe de dispor da infraestrutura de dados robusta necessária para apoiar tecnologias avançadas como a IA, a automatização e os gémeos digitais.
A gestão de dados não se resume a números — é a força motriz da tomada de decisões.
Um executivo observou: «Uma das maiores armadilhas é que os dados não servem de nada se forem apenas dados. É preciso submetê-los a um processo de filtragem para se chegar à sabedoria.»
Foi-nos dito que a recolha de dados sem o respetivo tratamento adequado, de forma a transformá-los em informação útil, conduziu a ineficiências. A solução consiste em concentrar-se no tratamento dos dados importantes para melhorar a produtividade, a sustentabilidade, bem como a segurança e a saúde, recorrendo a análises avançadas e à automatização, em vez de procurar novos dados.
Temos de:
O potencial aqui é enorme. Num caso específico, quando o seu gémeo digital (um modelo digital detalhado da mina e das instalações de processamento) ficou operacional, proporcionou benefícios inesperados, incluindo a otimização dos ciclos de turno, a redução do consumo de energia das bombas e a melhoria do desempenho da ventilação.
O comentário desse diretor executivo foi que tinha sido uma «jornada fantástica» — desde o foco inicial na fiabilidade do equipamento até à constatação de que estavam a obter, através do gémeo digital, muito mais informações úteis do que esperavam.
Em última análise, o sucesso ou o fracasso da transformação digital no setor mineiro depende não só da escolha da tecnologia em si, mas também das pessoas. A gestão da mudança e o apoio dos colaboradores foram cruciais para o sucesso das implementações tecnológicas. Quando os colaboradores foram envolvidos desde o início e as soluções estavam alinhadas com as necessidades reais do negócio, as implementações foram bem-sucedidas. Mas quando a mudança foi imposta sem apoio nem compreensão, mesmo os sistemas mais avançados falharam. Esta foi a causa mais comum de fracasso dos programas digitais.
Olhando para o futuro, à medida que as empresas mineiras começam a explorar tecnologias mais avançadas, como a IA, para monitorizar o acesso, a conformidade e os comportamentos, e para acionar alarmes quando os protocolos de segurança são violados, a lição continua a ser a mesma: a tecnologia só funciona quando as pessoas fazem parte do processo — e quando os dados são geridos como um ativo estratégico.
Quando os dados são aproveitados de forma eficaz, podem ajudar as minas a prever problemas antes que estes ocorram, a otimizar a produção, a reduzir custos e a melhorar as condições de segurança e saúde em todos os níveis da operação. Os programas de software estão a ajudar as minas a reduzir os tempos de auditoria de meses para dias, a melhorar a conformidade e a aumentar a produtividade. No entanto, também demonstraram que o sucesso depende de mais do que apenas a tecnologia. É necessário escolher ferramentas adequadas à operação, formar as pessoas para as utilizarem corretamente e aprender com os erros. Desde um melhor controlo de inventário até uma gestão mais inteligente dos processos, a lição é clara: a tecnologia funciona melhor quando é prática, bem compreendida e alinhada com a forma como as minas funcionam.
Que projetos digitais tiveram sucesso e onde?
Quando perguntámos aos líderes do setor mineiro como é que uma grande transformação em termos de software tinha afetado os seus negócios, ficou claro que, apesar dos desafios, se registaram progressos significativos em todo o setor mineiro:
Em primeiro lugar, a melhoria da conformidade e da eficiência constituiu uma conquista importante para uma das empresas. A implementação de novos sistemas reduziu drasticamente o tempo necessário para as auditorias, passando de 3 a 4 meses para apenas uma semana. Esta melhoria não só reforçou a conformidade como também libertou recursos para outras prioridades, demonstrando como a tecnologia adequada pode gerar benefícios operacionais tangíveis.
Nos seus esforços para melhorar a redução de custos e a gestão de stock, outra empresa investiu num grande programa de ERP. Esta iniciativa acabou por resultar numa poupança substancial de custos na movimentação de materiais e numa melhor gestão de stock. No entanto, a implementação não decorreu sem desafios. A empresa deparou-se com um obstáculo significativo no que diz respeito às encomendas automatizadas, por exemplo — uma questão que provocou compras indesejadas devido à falta de compreensão por parte dos utilizadores. Isto resultou em vendas internas a preços com desconto para escoar o excesso de stock. Apesar destes contratempos, a empresa aperfeiçoou desde então os seus processos, e as suas lojas estão agora bem organizadas e a ser geridas de forma eficiente.
Outro tema importante é a adaptação à dimensão e às necessidades da empresa. Uma empresa que se separou da sua empresa-mãe teve de selecionar cuidadosamente ferramentas digitais adequadas a uma empresa de menor dimensão que pretendia expandir-se internacionalmente. Embora ainda estejam a avaliar o sucesso destas ferramentas, estão satisfeitos com os progressos alcançados até ao momento. Esta adaptação tem sido crucial para garantir operações eficientes e eficazes entre países e ativos.
No âmbito da exploração mineira por contrato e das necessidades tecnológicas, a transição para este modelo alterou os requisitos tecnológicos de outra empresa mineira. Anteriormente, esta empresa implementava tecnologias ERP em grande escala, que já não são necessárias devido à mudança nos métodos de exploração mineira e à redução do número de colaboradores a tempo inteiro. Esta transição permitiu-lhe simplificar a sua pilha tecnológica e concentrar-se naquilo que considera que acrescenta verdadeiramente valor às suas operações.
Uma das conquistas mais notáveis de que tomámos conhecimento em várias empresas mineiras foi a melhoria da produtividade através do controlo avançado de processos (APC). O APC assume diversas formas, com uma ampla variedade de aplicações que resultaram numa melhoria de produtividade de 10 a 15 % numa unidade de uma dessas empresas mineiras. O processo envolveu um investimento significativo em infraestruturas e sensores e, embora tenha havido atrasos devido a alterações no âmbito do projeto, a tecnologia em si revelou-se altamente eficaz.
Além disso, a contratação centralizada tem sido gerida com sucesso a nível interno por outra empresa. Esta centralização conduziu à celebração de contratos inteligentes e à centralização de dados, permitindo decisões mais informadas e processos de contratação melhorados. Por sua vez, isto abriu caminho para que a contratação fosse considerada uma opção de serviço gerido — o que se tornou mais popular em 2025.
Na indústria mineira atual, a tecnologia já não se resume apenas à sua adoção — trata-se de a aproveitar com ousadia e sensatez. O verdadeiro valor reside em transformar as lições aprendidas em vantagens estratégicas. No que diz respeito à transformação digital, não se trata apenas do software — trata-se da estratégia por trás dele. Desde evitar erros dispendiosos na gestão automatizada de encomendas até à adaptação de ferramentas digitais para operações de menor dimensão, as empresas mineiras estão rapidamente a perceber que o sucesso depende do alinhamento dos investimentos em tecnologia com as necessidades reais dos negócios no terreno.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
Nos últimos anos, a gestão de custos, aquisições e cadeias de abastecimento sofreu alterações significativas. No período pós-COVID, muitas empresas enfrentaram desafios como perturbações na cadeia de abastecimento e atrasos nos envios. Por exemplo, numa empresa mineira, foi necessário adquirir componentes de diferentes departamentos para colocar em funcionamento o seu Centro Integrado de Recursos, devido à falta de peças. Isto levou à implementação de uma plataforma de aquisição mais inteligente, que proporciona visibilidade de ponta a ponta do ciclo de aquisição e ajuda a gerir o stock através de modelação preditiva e IA.
Várias empresas mineiras também introduziram novos sistemas que permitem aos fornecedores iniciar sessão e atualizar as suas informações, bem como a gestão dos concursos através de portais. Isto simplificou os processos e integrou os armazéns subterrâneos nos sistemas de gestão de níveis de stock. Além disso, as empresas diversificaram a sua base de fornecedores para evitar a dependência de uma única região ou país, criando visibilidade do ponto de vista da gestão de custos.
A tendência para o abastecimento local tem sido também impulsionada pela necessidade de maior visibilidade e controlo sobre as cadeias de abastecimento. As empresas desenvolveram mapas para acompanhar o fluxo de mercadorias e passaram a recorrer a fontes de abastecimento mais locais, apesar de desafios como a fiabilidade do abastecimento energético e os custos de produção. Isto levou ao estabelecimento de fontes duplas de abastecimento e à celebração de contratos de longo prazo com os fornecedores, garantindo um melhor planeamento e apoio.
Exemplos de como isto se faz:
Uma empresa enfrentou dificuldades no abastecimento de explosivos devido a problemas numa fábrica na África do Sul. Resolveram a situação garantindo uma visibilidade total da cadeia de valor e implementando notificações automáticas sobre os níveis de stock.
Algumas empresas estão a estabelecer parcerias com fornecedores para garantir o stock e assegurar a entrega atempada. Durante a pandemia da COVID-19, uma empresa mineira aprendeu a criar integração e visibilidade em torno do abastecimento estratégico. Algumas chegaram mesmo a implementar processos automatizados para a reposição de consumíveis quando os níveis de stock atingem um determinado ponto, garantindo um abastecimento constante de artigos essenciais, como parafusos de fixação do teto.
Diversificação de riscos e decisões estratégicas
Para mitigar os riscos, as empresas mineiras estão a diversificar os seus fornecedores. Uma empresa começou a adquirir explosivos no próprio local, em vez de depender exclusivamente de um único fornecedor, o que a ajudou durante os motins de 2021. As empresas estão também a considerar a produção local para reduzir a dependência de fornecedores internacionais.
Em termos de eficiência e redução de custos, as empresas mineiras estão a implementar Planos de Criação de Valor (VDPs) para controlar os custos e garantir uma utilização eficiente dos recursos. Os engenheiros avaliam agora a necessidade de artigos como pneus antes de os encomendar, o que se traduz numa redução significativa dos custos. As empresas estão também a colaborar com as equipas de compras para otimizar os níveis de stock e reduzir encomendas desnecessárias, o que permite um melhor controlo do inventário e a redução do desperdício.
As empresas mineiras estão a envolver-se num planeamento a longo prazo com os fornecedores, a fim de garantir que as necessidades futuras sejam satisfeitas. Por exemplo, estão a realizar discussões com fornecedores de madeira sobre a plantação de árvores com anos de antecedência, para dar resposta às futuras necessidades da exploração mineira. As empresas estão também a ponderar a substituição de produtos na cadeia de abastecimento, com vista a melhorar a eficiência, sempre que tal seja seguro.
A mina sem departamento de recursos humanos
Um dos nossos diretores executivos contou-nos que a sua empresa foi constituída a partir de negócios adquiridos às antigas empresas mineiras tradicionais e que, inicialmente, era gerida à maneira tradicional. Adquiriram minas que não se destinavam a ser exploradas a tempo inteiro por eles, mas sim por mineiros contratados. Transformaram uma mina a céu aberto, que era explorada a 120 metros de profundidade, numa mina subterrânea que agora está a gerar valor. Perceberam que estas minas deviam ser exploradas por contratados e não por funcionários a tempo inteiro.
O impacto desta constatação foi significativo. A tecnologia implementada para uma mina com funcionários a tempo inteiro não era necessária, uma vez que não havia funcionários. A empresa de mineração contratada traz as suas próprias ferramentas, tecnologias e sistemas, adequados às suas necessidades. A empresa tinha implementado módulos de grande envergadura, como o SAP, mas descobriu que estes não eram necessários devido à mudança nos métodos de exploração mineira.
Agora, podem operar sem um grande departamento de recursos humanos e com uma equipa de gestão e executiva mais reduzida e otimizada. O mineiro contratado faz o seu trabalho, e a responsabilidade do diretor-geral é garantir o cumprimento das normas de segurança e saúde, monitorizar a segurança, a produção e os custos, e alcançar a rentabilidade pretendida. Esta abordagem difere do antigo modelo de exploração mineira, que exigia muitos colaboradores. O panorama mudou e já não precisam da mesma tecnologia de antes.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
Um diretor executivo admitiu que a sua empresa ainda não utilizou IA nem desenvolveu quaisquer modelos, preferindo ser «primeiros seguidores» em vez de líderes neste domínio.
Na verdade, dois terços dos nossos entrevistados ainda não utilizaram de todo a IA nos seus negócios. Isto põe em evidência uma lacuna na adoção da IA no setor, o que poderá constituir uma oportunidade de crescimento e desenvolvimento. A IA está a chegar — e a um ritmo acelerado. No entanto, embora tenha o potencial de ter um impacto significativo no setor, existem também desafios e riscos que têm de ser geridos com cuidado.
Será a IA a solução pela qual temos vindo a esperar?
Um dos nossos estimados diretores executivos comparou a IA a um potente Porsche, salientando que, embora a IA tenha um potencial imenso, temos de planear cuidadosamente a nossa jornada. Os quadros de governação, as regras e as normas são essenciais para garantir que, à medida que adotamos a IA, avançamos um passo de cada vez. Este diretor executivo destacou que a globalização já não se resume apenas ao comércio; evoluiu para um espaço digital onde as ideias, o conhecimento e as competências podem viajar pelo mundo e regressar enriquecidos. Para a indústria mineira, esta mudança representa tanto oportunidades como desafios. A IA e as tecnologias digitais estão destinadas a transformar a forma como as minas operam, permitindo uma tomada de decisões mais rápida, mais inteligente e mais conectada. No entanto, a integração destas ferramentas deve ser abordada com cuidado, tendo em conta o impacto que terá nas minas — especificamente na força de trabalho. Em vez de apressarem a adoção, as empresas mineiras precisam de incorporar estas tecnologias de forma a respeitar o ritmo, a escala e as realidades operacionais únicas do setor — garantindo que a inovação apoia a resiliência e o crescimento a longo prazo.
Outros diretores executivos entrevistados também reforçaram a ideia de que as «novas» tecnologias devem ser integradas gradualmente. Salientaram que nos encontramos em território desconhecido, onde ainda não compreendemos totalmente as possibilidades que a IA oferece. Embora a IA possa ser útil para o tratamento de informação, a sua aplicação nos processos centrais da indústria mineira ainda está por comprovar. A colaboração entre os desenvolvedores de tecnologia e a indústria mineira é crucial para explorar e concretizar essas possibilidades. Alguns salientaram a necessidade de colaboração entre os fornecedores de software e a indústria mineira. Reconheceram que, embora a Microsoft tenha desenvolvido tecnologias avançadas como o Copilot, a indústria mineira deve trabalhar em estreita colaboração com eles para explorar e implementar essas inovações, de modo a que sejam relevantes para as tarefas em questão.
O potencial transformador da tecnologia foi outro tema fundamental:
Disseram-nos: «O nosso maior desafio na indústria mineira é o facto de gerarmos milhões e milhões de pontos de dados, e a IA tem a capacidade de processar todos esses dados em microssegundos, convertê-los em conhecimento e permitir-nos perceber o que se está realmente a passar em tempo real, para tomarmos as decisões certas. É possível começar a observar impactos positivos na segurança, no crescimento do volume de produção e na eficiência.»
O consenso entre os diretores executivos foi que a tecnologia oferece oportunidades significativas de transformação, mas alertaram para o risco de a considerar uma solução milagrosa. Salientaram que, embora a IA e a automatização possam melhorar significativamente as operações — tornando-as mais rápidas, mais precisas e mais eficientes —, o verdadeiro impacto dependerá dos casos de utilização específicos selecionados e da capacidade de adaptação dos seres humanos a estas mudanças.
Embora a IA e as tecnologias digitais sejam muito promissoras para o setor mineiro, a sua implementação bem-sucedida exigirá um planeamento cuidadoso, colaboração e vontade de abraçar a mudança.
Todos os nossos inquiridos já analisaram a IA de alguma forma, mas a maioria avaliou as opções e optou por não investir ainda. Têm uma ideia muito clara de onde irão criar valor (casos de utilização conhecidos e ganhos de eficiência) e estão a pôr isso em prática. Como nos disse um dos líderes: «É também um processo iterativo, em vez de se tratar apenas de desenvolver uma estratégia e ficar por aí.»
Aqueles que afirmaram ter sido os mais bem-sucedidos na abordagem às novas tecnologias referiram que o sucesso «passa por adotar uma abordagem drástica para interromper projetos e falhar rapidamente».
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
O primeiro princípio que partilharam foi o de que um programa digital bem-sucedido não consiste numa abordagem de «resultados rápidos» a curto prazo. Na sua opinião, trata-se de um esforço a longo prazo que começa com um plano cuidadosamente elaborado para os próximos cinco anos.
Porque as pessoas não gostam de mudanças.
«Porquê mudar isto se tem funcionado há tanto tempo?»
Dizem-nos que estas questões levam tempo a assimilar e a interiorizar — e «normalmente, enquanto mineiros, vemos o problema no horizonte, mas só compreendemos o problema ou o desafio que representa quando já estamos no meio dele».
De acordo com os gestores de linha responsáveis pela execução dos projetos, qualquer iniciativa tem de responder a três perguntas fundamentais (para ser bem-sucedida):
Assim que uma iniciativa for planeada e a sua necessidade for claramente definida antecipadamente, surge uma Equipa de Ativação Digital que será responsável por acompanhar as pessoas ao longo do percurso, sensibilizar e melhorar o envolvimento. Note-se que isto é distinto da gestão da mudança; este conceito refere-se a uma equipa dedicada às operações digitais.
Com base também na sua experiência, o tipo de iniciativa que defendem não é de natureza geral — baseia-se especificamente em casos de utilização. Esta abordagem incremental para resolver problemas específicos é a melhor forma de tirar partido dos seus dados, afirmam-nos os gestores de linha; à medida que cada caso de utilização acrescenta novas fontes e reutiliza as já existentes, o efeito ao longo do tempo é exponencial.
O recente estudo da PwC sobre a IA nas operações analisou a adoção global e local da IA, e os 400 inquiridos revelaram que as implementações bem-sucedidas de IA nas operações também recomendavam o desenvolvimento de «casos de utilização complementares que apoiem a sua estratégia empresarial, dando ênfase a projetos que ofereçam um retorno significativo. Aproveite a IA gerativa para alcançar um rápido retorno do investimento».
Isto marca o início da plataforma de dados, o que constitui um desafio formidável. Ao começarem com casos de utilização de elevado valor que ultrapassam barreiras operacionais específicas, as minas estão a estabelecer um precedente de sucesso, a envolver o seu pessoal e a motivá-lo para a tecnologia, e a comprovar o valor com um ROI mensurável. Desta forma, vão construindo gradualmente as bases da vossa infraestrutura de IA. É importante referir que, se os vossos dados permanecerem em silos, isso aumentará consideravelmente os custos a longo prazo, segundo nos foi dito pelo grupo de discussão.
Como é a equipa ideal para um projeto digital?
O grupo de discussão recomendou que as equipas de execução fossem constituídas em torno do grupo de partes interessadas do negócio, da equipa de transformação digital e da equipa de parceiros (tecnológicos). Salientaram que valia a pena implementar o Agile como um percurso, desde a integração inicial até à exposição gradual ao percurso Agile e aos conceitos a ele associados.
A inovação não é descentralizada; continua a ser centralizada:
Este gráfico ilustra onde o nosso grupo-alvo — os gestores de linha — considera que é mais necessário investir em processos baseados em IA, para garantir que se preste a devida atenção no momento certo:
A tecnologia poderá revolucionar as nossas infraestruturas:
Sem infraestruturas adequadas que garantam um fornecimento fiável de eletricidade e acesso aos mercados, as empresas ficam limitadas na quantidade que podem extrair e transportar para os clientes. Isto impede-as de tirar o máximo partido do valor, especialmente em períodos de preços mais elevados, o que contribui para o aumento dos custos de extração. Embora não seja viável substituir totalmente as indústrias e estruturas empresariais existentes, a tecnologia moderna pode ser aplicada às infraestruturas existentes para melhorar o desempenho (os portos e os caminhos-de-ferro são bons exemplos) e diagnosticar rapidamente as necessidades de manutenção.
Atualmente, estas questões relacionadas com as infraestruturas estão também a travar o investimento no setor mineiro. A falta de infraestruturas fiáveis não só aumenta os custos operacionais, como também dissuade potenciais investidores, que se mostram cautelosos face aos riscos associados a sistemas de apoio inadequados.
Enfrentar estes desafios em matéria de infraestruturas é fundamental para que o setor mineiro tire pleno partido das tecnologias da 4.ª Revolução Industrial e alcance um crescimento sustentável. Ao melhorar as infraestruturas, o setor pode criar um ambiente mais estável e atrativo para o investimento, impulsionando, em última análise, a inovação e a eficiência.
Tendo em conta a utilização atual das tecnologias da 4.ª Revolução Industrial, o setor mineiro africano está a ficar para trás em relação aos seus homólogos internacionais. Ao contrário das minas americanas, australianas ou europeias, as empresas locais muitas vezes não utilizam as melhores tecnologias disponíveis. Esta lacuna representa um desafio significativo: como se antecipar à evolução tecnológica, tendo em conta as limitações em termos de margens, profundidade operacional e a ausência de qualquer apoio governamental significativo.
Uma das principais razões para este atraso é o investimento insuficiente no setor mineiro e no desenvolvimento de competências. O fraco investimento na exploração continua a ser um obstáculo significativo, numa altura em que as despesas com a exploração mineira estão a diminuir 6,2% em relação ao ano anterior. Sem um investimento adequado, as minas não conseguem atingir os níveis de produtividade observados noutras regiões. Para colmatar esta lacuna, é necessário um esforço concertado para investir tanto em tecnologias avançadas como no desenvolvimento de uma força de trabalho qualificada, capaz de tirar partido destas inovações de forma eficaz. O investimento na mineração é um processo demorado e requer um fluxo garantido de recursos para os investidores; por isso, a exploração deve ser retomada a um ritmo acelerado. Esta abordagem dupla será crucial para aumentar a produtividade e manter a competitividade à escala global.
De acordo com os dados do PIB da Stats SA, o investimento em ativos fixos (Capex) do setor mineiro da África do Sul registou uma descida de 9,6 % em termos homólogos desde 2024, após ajustamento pela inflação. Esta tendência é particularmente visível no setor dos metais do grupo do platina (PGM), onde os preços continuam baixos.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
Se as infraestruturas são a espinha dorsal da indústria mineira, as competências são a sua força vital. As comunidades rurais da África do Sul enfrentam graves desafios educativos — escolas superlotadas, maus resultados e acesso limitado aos recursos. Esta exclusão digital limita o afluxo de talentos para a indústria mineira. Mas a IA e a conectividade a preços acessíveis podem mudar essa realidade.
Educação
A educação é o ponto de partida óbvio — basta ligar professores e alunos a uma grande variedade de recursos online. Graças às ferramentas de tradução baseadas em IA, o acesso na língua materna está agora ao alcance de todos. Mas não se trata apenas de manuais digitais e vídeos educativos; isto permite iniciativas como a geminação entre uma escola rural e uma escola urbana, com vista a melhorar os padrões de educação. Abre também as portas à aprendizagem online, aos sistemas de gestão de alunos e à autoformação.
No contexto das nossas escolas superlotadas, com recursos insuficientes e caracterizadas por maus resultados, o simples facto de proporcionar acesso à Internet às comunidades rurais poderia revolucionar as nossas zonas rurais e dinamizar o empreendedorismo local. Trata-se de uma potencial estratégia a longo prazo que a indústria mineira pode considerar à luz da crise de competências: proporcionar acesso à Internet, por si só, contribui para a educação e a alfabetização e abre imediatamente as portas ao comércio a nível mundial.
Tecnologia das comunicações
Na África do Sul, os operadores de telemóvel ultrapassaram rapidamente a Telkom em termos de oferta de infraestruturas; no entanto, nem as instituições privadas nem as públicas têm investido de forma significativa na conectividade à Internet a preços acessíveis nas zonas rurais. O resultado é uma infraestrutura de conectividade limitada nas proximidades das cidades, e não existe qualquer incentivo para que estas empresas expandam as suas redes e/ou reduzam os seus custos para facilitar o acesso.
O fator decisivo?
A Internet por satélite a preços competitivos poderá ser a solução, mas, para isso, tem de ser acessível e fácil de utilizar. Isto poderá abrir novas vias de aprendizagem e estimular verdadeiramente as economias rurais, à medida que os jovens superam a exclusão digital e começam a aprender por conta própria.
Num sistema escolar deficiente, a Internet por satélite e a IA, em particular, podem adaptar os conteúdos educativos às necessidades individuais de cada aluno.
Para além de preparar estes jovens e estudantes para uma economia impulsionada pela tecnologia, a Internet representa um verdadeiro grande salto em frente para as comunidades rurais.
Implementação eficaz
As empresas mineiras podem desempenhar um papel de liderança. Ao apoiar a conectividade nas zonas rurais, subsidiar dispositivos e dados e investir em programas de formação prática, o setor pode ampliar a reserva de competências de que necessita. Os percursos de aprendizagem no local — que abrangem a literacia de dados, o controlo de processos assistido por IA e os sistemas de segurança digitais — transformam a teoria em prática. Com o tempo, isto cria uma força de trabalho pronta para tirar partido da tecnologia com confiança.
No interior da mina, o sucesso depende da utilização adequada dos dados. Quando os dados são bem geridos, as minas conseguem prever falhas antes que estas ocorram, otimizar a produção, reduzir o consumo de energia, diminuir os custos e melhorar a saúde e a segurança. É essencial criar uma infraestrutura de dados sólida e garantir que a informação certa chega à pessoa certa no momento certo. Os nossos grupos de discussão salientaram que o investimento em processos baseados em IA para a tomada de decisões atempadas é uma prioridade máxima.
Perspetivas para o futuro: Implementação da IA e da tecnologia para transformar o setor mineiro da África do Sul
À medida que o setor mineiro continua a evoluir, prevê-se que os próximos cinco anos tragam uma onda de desafios complexos para a indústria mineira da África do Sul — alguns já conhecidos, outros totalmente novos. Com base nas perspetivas de especialistas do setor, começa a surgir um panorama mais claro, que aponta para um futuro em que a IA, a automatização e as ferramentas digitais avançadas devem ser implementadas de forma deliberada e centrada no ser humano, a fim de promover a produtividade, a saúde, a segurança e a sustentabilidade em grande escala.
As infraestruturas constituem um dos principais obstáculos. As ineficiências nos sistemas ferroviários e portuários já resultaram em perdas substanciais de oportunidades. A IA não pode substituir a capacidade ferroviária nem reabilitar os ativos portuários, mas pode ajudar as minas a lidar com as limitações de forma mais inteligente: otimizando as reservas, sincronizando os horários de carregamento, modelando os estrangulamentos logísticos e reduzindo as taxas de demora através de uma melhor previsão. Mesmo assim, o valor total dos nossos recursos permanecerá bloqueado no subsolo, a menos que a infraestrutura seja modernizada em paralelo com a transformação digital.
Outro desafio crucial é o défice de competências e o estado das instituições nacionais. Sistemas cadastrais fiáveis, clareza quanto à propriedade das reservas e municípios e instituições de nível nacional eficazes são fundamentais para a segurança do investimento e a resiliência operacional. As minas impulsionadas pela IA dependem de dados limpos e acessíveis, bem como de energia e água estáveis. Sem uma renovação institucional e uma boa governação dos dados, os programas digitais ficam paralisados e a análise de dados tem dificuldade em traduzir-se em decisões no terreno e na unidade de produção.
Além disso, os corpos minerais estão a tornar-se mais profundos e escassos, o que exige tecnologia mais avançada para manter ou melhorar as margens. Desde gémeos digitais e controlo de intervalos curtos até equipamento autónomo e planeamento apoiado por IA, o nosso setor está atrasado na implementação de tecnologias inovadoras em comparação com outras jurisdições mineiras. Estas ferramentas podem melhorar significativamente as margens: reforçando a monitorização geotécnica, prevendo falhas de equipamento, otimizando o consumo energético da ventilação e ajustando continuamente os parâmetros metalúrgicos para melhorar a recuperação. Mas nada disto funciona sem pessoas que estejam formadas para utilizar as ferramentas, confiar nas informações obtidas e integrá-las nas rotinas diárias.
O investimento constitui outro ponto de pressão. O fluxo insuficiente de capital para novas minas e para a expansão das operações existentes dificulta a adoção de tecnologia moderna e limita os ganhos de produtividade. O caminho a seguir requer uma dupla estratégia de investimento: destinar capital às infraestruturas digitais (plataformas de dados, conectividade, sensorização) e investir de forma equivalente no capital humano através de formação estruturada e contínua. A adoção de tecnologia que ultrapassa as capacidades da força de trabalho está condenada ao fracasso; por outro lado, as minas que desenvolvem competências a par da implementação de sistemas obtêm um retorno mais rápido e uma criação de valor mais ampla.
A concorrência global intensifica esta necessidade imperativa. A procura por matérias-primas está a aumentar, mas as dinâmicas laborais estruturais — aumentos salariais sem o correspondente crescimento da produtividade — ameaçam a competitividade. A resposta não é a substituição, mas sim o reforço: a IA e a automatização devem ajudar os trabalhadores a concluir as tarefas em 60 % do tempo e a utilizar os restantes 40 % para melhorar e inovar. Este modelo de parceria requer um envolvimento precoce com os sindicatos e a gestão de linha para conceber em conjunto a formação, alinhar os KPIs com o desempenho baseado em dados e partilhar de forma justa os dividendos da produtividade. Apoia também a valorização na África do Sul, onde a análise avançada e o controlo de processos podem aumentar a qualidade e o valor dos produtos no próprio país.
A sustentabilidade das cidades mineiras e a economia dos minérios de menor qualidade acrescentam complexidade. Os gémeos digitais, a otimização energética orientada pela IA e o planeamento preciso podem tornar os minérios marginais mais viáveis e reduzir o impacto ambiental. Ao mesmo tempo, as comunidades precisam de vias de acesso à economia digital: mais licenciados em áreas relevantes das ciências, tecnologia, engenharia e matemática (STEM), literacia digital básica e programas práticos que melhorem as competências dos trabalhadores atuais e futuros para funções nas áreas dos dados, manutenção, tecnologia de segurança e operações baseadas em IA. Sem isso, o tecido social em torno das minas desintegra-se à medida que as funções tradicionais de baixa qualificação vão desaparecendo.
Em suma, a implementação da IA na indústria mineira sul-africana é um projeto tanto tecnológico como humano. Atualmente, quase 70 % das minas classificam a sua preparação para a IA como fraca ou muito fraca, o que sublinha que o principal obstáculo reside nas competências, e não no software. Para superar os desafios dos próximos cinco anos, a indústria, o governo e os trabalhadores devem agir em conjunto: modernizar as infraestruturas ferroviárias e portuárias, ao mesmo tempo que se digitalizam as instituições centrais; estabelecer redes de dados robustas e uma governação adequada para que a informação chegue à pessoa certa no momento certo; e dar prioridade à formação contínua, para que a IA se torne um assistente de confiança em todos os turnos. Se combinarmos as infraestruturas físicas com as capacidades digitais, e a tecnologia com as pessoas, a África do Sul poderá transformar a sua indústria mineira — competindo a nível global, criando operações mais seguras, saudáveis e inteligentes, e gerando valor sustentável para as comunidades. O futuro da mineração depende de pessoas capacitadas pela tecnologia, e o momento de implementar estas medidas é agora.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
Tratar os dados como um ativo estratégico, em vez de apenas um subproduto das operações, abre caminho para a transformação. Quando utilizados de forma estratégica, os dados permitem-nos tomar decisões mais inteligentes e rápidas — decisões que podem salvar vidas, reduzir custos e proteger o ambiente.
Imagine um ambiente de exploração mineira onde os riscos para a segurança e a saúde são identificados antes de se agravarem, onde a manutenção preditiva mantém as máquinas em funcionamento e os fluxos de trabalho ininterruptos, onde os resíduos são reduzidos e a sustentabilidade assume um papel central.
Esta visão não é teórica — é possível concretizá-la através da utilização estratégica de dados e de sistemas inteligentes. Ao considerar os dados como um ativo fundamental e ao aplicar a IA para extrair informações úteis, as operações de mineração podem passar de um modelo reativo para um modelo proativo, alcançando novos níveis de produtividade, segurança, saúde e sustentabilidade ambiental.
O caminho rumo à integração tecnológica não está isento de desafios. Exige esforço, disciplina e a disposição para falhar rapidamente e aprender ainda mais depressa. As organizações que conseguiram integrar a IA e as tecnologias avançadas nas suas operações fizeram-no com base num princípio orientador: a resiliência. Foram ousadas o suficiente para interromper projetos que já não serviam o seu propósito e reorientar-se para soluções que criam verdadeiramente valor. Reconhecem que a transformação não é um acontecimento pontual, mas sim um processo contínuo de aperfeiçoamento, teste e transformação.
À medida que avançamos, é fundamental lembrar que o futuro do nosso setor não consiste em substituir as pessoas, mas sim em capacitá-las. A tecnologia altera a procura por determinadas funções, mas também abrirá portas a novas oportunidades, promovendo uma força de trabalho mais capaz, eficiente e inovadora do que nunca. O papel da liderança, em particular dos CEOs, mudou — já não se trata apenas de impulsionar a mudança, mas de criar ambientes que estimulem a descoberta e a exploração. São os utilizadores, os colaboradores, que irão impulsionar a adoção destas ferramentas, e é a sua criatividade e colaboração que irão revelar o verdadeiro potencial das mesmas.
Juntos, temos de nos questionar: como podemos criar uma cultura que se alimente da exploração e da experimentação? Como podemos inspirar as pessoas a abraçar a mudança e a verem-se como arquitetos do progresso? As respostas residem em fomentar a colaboração, proporcionar as ferramentas e estratégias para a inovação e celebrar cada passo em frente — por mais pequeno que seja.
Recomendações finais
O setor mineiro da África do Sul encontra-se numa encruzilhada decisiva — limitado por infraestruturas envelhecidas, pelo declínio do investimento e por um défice de competências cada vez maior, mas confrontado com uma oportunidade única nesta geração para redefinir o seu futuro através da IA e de uma transformação baseada em dados.
Este estudo deixa claro que o sucesso não será impulsionado apenas pela tecnologia. Dependerá de uma liderança que alinhe a estratégia com o valor, integre a inovação nas operações essenciais e coloque as pessoas no centro da mudança. Desde a transformação cultural liderada pelo CEO e estratégias disciplinadas que privilegiam «o valor em detrimento do volume», até à adoção pragmática orientada por casos de utilização e a bases de dados mais sólidas, o rumo é claro: o setor tem de passar da experimentação à execução.
A verdadeira promessa da IA não reside na substituição dos mineiros, mas sim no seu reforço — transformando dados em informações úteis, melhorando a segurança, aumentando a produtividade e permitindo operações mais inteligentes e sustentáveis em grande escala. No entanto, com quase 70 % das minas a referirem um baixo nível de preparação para a IA, a principal limitação não é a tecnologia, mas sim as competências.
O caminho a seguir exige uma ação coordenada e deliberada: um investimento renovado na exploração, em novas minas e em infraestruturas; o desenvolvimento de redes digitais de nível industrial; um enfoque sustentado na qualificação da força de trabalho; e uma colaboração mais estreita entre a indústria, o governo e os parceiros tecnológicos.
As organizações que tiverem sucesso tratarão os dados como um ativo estratégico, darão prioridade à adoção em detrimento das ferramentas e adotarão uma mentalidade iterativa e orientada para os resultados.
A questão já não é se a IA irá transformar a indústria mineira, mas sim se o setor mineiro da África do Sul irá avançar com rapidez e disciplina suficientes para liderar essa transformação.
Em última análise, o futuro da indústria mineira sul-africana não será definido pelas tecnologias que adotar, mas sim pela urgência, pelo empenho e pela convicção com que decidir agir.
Andries Rossouw | Responsável pela área de Energia, Serviços Públicos e Recursos em África | PwC África do Sul
Vuyiswa Khutlang I Responsável pelo Projeto Mineiro na África do Sul I PwC África do Sul
Pieter Theron | Responsável pela área de Indústrias e Serviços em África | PwC África do Sul
Chrisna Evans I Diretora Associada I PwC Transformação Operacional da Indústria Mineira I PwC África do Sul
Ian Mackay I Diretor Associado, Smart Mining I PwC África do Sul
01 O papel do diretor executivo na adoção da IA
À medida que o setor mineiro da África do Sul enfrenta uma complexidade crescente — desde jazidas minerais desafiantes até a evolução do contexto económico e as crescentes exigências em matéria de sustentabilidade —, o papel do diretor executivo está a evoluir rapidamente. Os diretores executivos do setor mineiro começam a ver-se não apenas como líderes empresariais, mas também como impulsionadores da inovação e da tomada de decisões baseada na tecnologia.Neste contexto, a adoção da IA tem o potencial de transformar fundamentalmente o setor. Ao melhorar a eficiência, reforçar a segurança e a saúde e permitir uma tomada de decisões mais informada, a IA oferece às empresas mineiras um caminho para operarem de forma mais sustentável e competitiva num ambiente em rápida evolução. A análise preditiva baseada na IA pode otimizar a manutenção dos equipamentos — reduzindo o tempo de inatividade, prevenindo avarias e diminuindo os custos operacionais —, enquanto algoritmos avançados permitem a monitorização em tempo real das condições da mina para melhorar a segurança e a saúde dos trabalhadores. Em última análise, ao tirar partido da IA e da tecnologia, as empresas mineiras podem alcançar novos níveis de produtividade num setor cada vez mais competitivo e consciente dos recursos.
Os diretores executivos entrevistados salientaram que a adoção da IA e de tecnologias avançadas na indústria mineira não se resume a uma simples atualização técnica; representa uma mudança fundamental na forma como as minas funcionam, como as decisões são tomadas e como o valor é criado.
Ao passar de um modelo de operações baseado na experiência para um modelo baseado em dados. De decisões reativas, baseadas na experiência e num contexto mais restrito, para um controlo coordenado a nível de toda a mina, baseado em dados — em tempo real, com elementos preditivos, como a manutenção preventiva, que substituiria a manutenção reativa, motivada por avarias. A monitorização do estado em tempo real substituiria as inspeções, e as decisões operacionais seriam orientadas por fluxos contínuos de dados acessíveis aos mineiros.
Os CEOs que atuam como impulsionadores da tecnologia desempenham um papel fundamental na integração de pessoas, sistemas e capacidades para alcançar resultados deliberados e viabilizados pela tecnologia. No entanto, a maioria das organizações ainda não integrou plenamente a IA na sua tomada de decisões estratégicas. Quase metade dos CEOs inquiridos (46 %) classifica a sua estratégia de IA como meramente «mediana», e apenas 23 % consideram que esta está bem definida e alinhada com os seus objetivos empresariais.
A intenção de adotar a IA existe, sem dúvida, mas a execução — ou mesmo saber por onde começar — continua a ser um ponto fraco significativo. Esta lacuna sublinha a razão pela qual os CEOs com conhecimentos em IA são essenciais: são os líderes capazes de impulsionar tanto a transformação cultural como a tecnológica necessárias para que a IA passe de uma mera aspiração a um impacto mensurável.
Constatámos que as estratégias de TI devem definir claramente de que forma os sistemas irão facilitar a colaboração e a tomada de decisões baseadas em dados. Num setor tradicionalmente cauteloso em relação à tecnologia, o progresso depende de uma liderança decisiva: sem um alinhamento claro e um impulso impulsionado pelo CEO, a adoção da IA corre o risco de ficar estagnada na fase piloto, em vez de proporcionar os ganhos em termos de eficiência operacional, segurança, saúde e produtividade que pretendia.
Como um CEO bem referiu, o CEO precisa de «criar uma cultura que se disponha a explorar, a desafiar o status quo e a procurar novas soluções».
Esta mudança cultural é fundamental. A indústria mineira é um setor avesso ao risco e os líderes do setor estão a reconhecer tanto as oportunidades como as ameaças que a IA representa para os modelos de negócio.
Tradicionalmente, as empresas mineiras têm-se mostrado cautelosas quanto à adoção de novas tecnologias. Um diretor executivo afirmou sem rodeios: «Se o diretor executivo não impulsionar essa mudança na empresa, ela não vai acontecer.» Este comentário sublinha um tema recorrente nas entrevistas realizadas: a transformação tecnológica na mineração começa no topo da hierarquia. Quando os líderes hesitam, o progresso estagna. Numa das entrevistas, um colaborador referiu que a sua empresa se encontrava numa «Idade das Trevas», porque o líder nunca viu a viabilidade da aplicação da tecnologia em minas convencionais de grande profundidade.
O diretor executivo desempenha um papel fundamental neste processo — assim que for identificada uma tecnologia suficientemente atraente, o diretor executivo deve liderar o processo de justificação do investimento nessa tecnologia. Posteriormente, o investimento em TI deve ser tratado com a mesma seriedade e critérios de avaliação, desde a conceção até à fase pós-implementação, tal como um projeto de capital.
No entanto, para integrar a IA de forma harmoniosa nas operações, os CEOs devem criar as condições necessárias para uma colaboração ativa. Isto significa garantir que as equipas de projeto utilizem os sistemas como facilitadores, adotem novos modelos operacionais e confiem nos dados gerados. Em última análise, o sucesso depende da eliminação dos silos através de uma liderança clara e decisiva, tudo em consonância com o objetivo do projeto.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
- Fazer da IA uma transformação liderada pelo CEO, e não um projeto de TI
- Considerar a IA e o domínio digital como elementos centrais da estratégia empresarial, e não como uma função de apoio
- Estabelecer uma responsabilização de cima para baixo pela criação de valor e pela adoção
- Incorporar a disciplina de investimento em IA, tal como nos projetos de capital
02 Valor em vez de volume: a estratégia por trás do sucesso da mineração sustentável
O sucesso da indústria mineira moderna já não se mede pela quantidade de material que é possível extrair do solo o mais rapidamente possível. Em vez disso, o verdadeiro sucesso reside na criação de valor sustentável a longo prazo nas dimensões financeira, operacional e social. Os líderes do setor mineiro acreditam que dar prioridade ao valor sustentável a longo prazo, em detrimento de indicadores de produção a curto prazo — como o volume —, conduz a operações mais estáveis e eficientes. Para alcançar este objetivo, é necessário:- Liderança forte
- Utilização inteligente da tecnologia; e
- Comunicação clara com os trabalhadores e as comunidades
Os nossos diretores executivos lembraram-nos que os preços das matérias-primas no setor mineiro são conhecidos pela sua extrema volatilidade. Os preços podem disparar em períodos de expansão (como a corrida ao ouro entre 2025 e 2026), levando as empresas a procurar aumentar os volumes para maximizar os lucros a curto prazo. Mas quando os preços caem drasticamente — como acontece frequentemente —, essa mesma abordagem de volumes elevados pode deixar as minas vulneráveis, aumentando os custos e colocando em risco a estabilidade financeira.
Dependendo da fase em que se encontram no ciclo de exploração, explicaram-nos que o padrão típico consistia em passar de estratégias que privilegiam o valor em detrimento do volume para estratégias que privilegiam o volume a qualquer custo. Os diretores executivos que entrevistámos partilharam connosco a forma como orientam as suas escolhas, tanto estratégicas como táticas, em função das realidades atuais do mercado.
Embora alguns jazigos específicos obriguem as empresas a privilegiar o volume para manter a viabilidade das operações, o consenso entre os entrevistados é que as lições retiradas de dois ciclos significativos das matérias-primas nos últimos 30 anos (excluindo o carvão — como salientaram) mostram que dar prioridade ao valor em detrimento do volume foi provavelmente a abordagem correta a seguir em todas as circunstâncias.
O sucesso exige muita disciplina, disseram-nos — e é um desafio comunicar a visão a longo prazo às partes interessadas quando se vive um período de prosperidade.
Para implementar com sucesso uma estratégia que privilegia o valor em detrimento do volume, as principais áreas de foco para o executivo são as melhorias no desempenho operacional — ou seja, iniciativas mensuráveis de produtividade e eficiência — e a atenção constante à gestão de custos.
As três alavancas a que os CEOs se referiram foram:
- Melhorias na tecnologia operacional
- Digitalização
- Análise rápida de dados
Tanto os líderes como os quadros intermédios salientaram nas entrevistas que, para atingir este objetivo, os dados têm de ser apresentados de forma a que seja possível compreender, interpretar e agir prontamente com base no que se observa. Isto, por sua vez, permite a reconfiguração das bases de custos, melhorando simultaneamente a segurança, a saúde e os volumes. Os diretores executivos referem que, através destas ferramentas, se posicionam deliberadamente no ponto mais competitivo da curva de custos.
Os diretores executivos devem definir a visão, enquanto a equipa deve executá-la. É útil ter objetivos claros e o apoio direto da liderança no que diz respeito às ferramentas, à tecnologia e às infraestruturas envolvidas.
O diretor executivo apoia estes esforços de mudança interna através do envolvimento das partes interessadas com o governo, as entidades reguladoras, os sindicatos e as comunidades. Os diretores executivos consideram que é importante estar em sintonia com as nossas comunidades. Têm a responsabilidade de comunicar por que razão esta abordagem que privilegia o valor em detrimento do volume é benéfica para as partes interessadas — explicando como esta abordagem irá, em última análise, resultar em empregos de maior qualidade e com melhores remunerações.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
- Dar prioridade aos casos de utilização de elevado valor em detrimento de uma transformação abrangente
- Comece por casos de utilização específicos e orientados para o retorno do investimento (por exemplo, manutenção preditiva, otimização da cadeia de abastecimento)
- Amplie o que funciona; pare o que não funciona (falhe rapidamente)
- Ganhar impulso através de vitórias graduais
03 Ferramentas modernas, minas tradicionais: Navegar pela inovação com cuidado
As empresas mineiras estão a expandir as suas operações através da adoção de diferentes tecnologias, de acordo com as suas necessidades específicas. Para elas, o sucesso não se resume apenas à aquisição de ferramentas — depende de:• A eficácia com que estas ferramentas são aplicadas às operações existentes
• A forma como a mudança é gerida; e
• Assegurar-se de que os trabalhadores compreendem, aceitam e adotam as novas formas de trabalhar
Os diretores executivos desempenham um papel fundamental na condução desta transformação; no entanto, a adoção de tecnologia não pode ser uma abordagem única para todos os casos. As ferramentas escolhidas devem estar em sintonia com as realidades operacionais da mina e com as capacidades da sua força de trabalho, para evitar incompatibilidades dispendiosas e o estagnação do progresso.
Para tornar esta transição sustentável, as empresas devem investir no desenvolvimento das competências e dos conhecimentos adequados. Métodos de formação imersivos, como a realidade virtual (RV) e a realidade aumentada (RA), estão a revelar-se altamente eficazes — melhorando a retenção em 30 % e criando memória muscular específica para as operações de cada local. Isto garante que a tecnologia não só é implementada, mas também integrada com sucesso, capacitando uma força de trabalho confiante, competente e pronta para gerar valor a longo prazo através da inovação.
Cada operação mineira tem a sua própria abordagem e tecnologias específicas, dependendo dos minerais extraídos e dos métodos de exploração. Embora algumas dessas operações possam ser automatizadas, tal medida causaria perturbações significativas na força de trabalho. Alguns líderes vêem um grande potencial na automatização, enquanto outros diretores executivos consideram que a automatização pode tornar-se um ponto de discórdia — especialmente quando se pensa que a mina mais segura é aquela em que não há seres humanos.
Numa perspetiva global, as ferramentas mais promissoras podem não gerar valor se não estiverem alinhadas com a realidade no terreno. No entanto, com base nas nossas entrevistas, o consenso geral foi muito pragmático:
Como resumiu um diretor executivo: «Não podemos substituir as indústrias e as estruturas empresariais existentes por uma tecnologia, mas podemos aplicar a tecnologia moderna à infraestrutura existente e obter um melhor desempenho.»
É provável que a mudança transformacional surja com as minas totalmente novas — a integração de ferramentas digitais na infraestrutura existente permite que as empresas mineiras partilhem dados, os transformem em insights úteis e promovam melhorias incrementais de desempenho sem perturbar as atividades principais. No entanto, a simples integração de tecnologia não é suficiente. Quando falamos de um futuro orientado por dados, um CEO considera que a sua responsabilidade é garantir que a IA implementada a nível estratégico seja claramente compreendida a nível da mina. Nas suas palavras: «A gestão da mudança, para levar as pessoas a adotarem a tecnologia e a compreenderem-na, é fundamental.»
Isto leva-nos a um fator essencial: a gestão de dados. Sem dados de alta qualidade, acessíveis e bem geridos, nem mesmo as tecnologias mais avançadas conseguem atingir todo o seu potencial. A nossa análise revela que a maturidade dos dados¹ no setor mineiro continua a ser um desafio:
Com mais de 85% dos inquiridos a classificarem a sua gestão de dados como mediana ou fraca, é evidente que melhorar a governação e a acessibilidade dos dados deve ser uma prioridade. Os diretores executivos devem promover investimentos em sistemas que criem uma fonte única de verdade, permitindo a colaboração e a tomada de decisões em tempo real em todas as operações.
O futuro da inovação na indústria mineira reside num equilíbrio delicado: tirar partido das ferramentas modernas, preservando simultaneamente os pontos fortes das operações tradicionais e garantindo que a tecnologia e as pessoas avancem em conjunto. O sucesso dependerá do alinhamento da estratégia, dos sistemas e da cultura, de modo a que as decisões baseadas em dados se tornem a norma, e não a exceção.
A importância da gestão da mudança
Numa organização, a fadiga dos trabalhadores só foi detetada na fase do processamento salarial, depois de já se ter verificado um excesso de horas extraordinárias — demasiado tarde para evitar comportamentos perigosos.
Foi introduzido um novo sistema digital capaz de detetar a fadiga em tempo real e de impedir automaticamente que os trabalhadores registassem a entrada quando tal não fosse seguro. A tecnologia funcionava bem, mas o verdadeiro risco eram as pessoas. Sem as devidas
No âmbito da gestão da mudança, a solução poderia facilmente ter sido interpretada como uma tentativa da administração de retirar direitos aos trabalhadores, o que teria conduzido a resistência e conflito.
A lição: mesmo a melhor tecnologia falhará sem uma comunicação clara, um envolvimento precoce e sem ajudar as pessoas a compreender por que razão a mudança está a ser feita.
«A gestão da mudança é fundamental para dialogar com as pessoas e fazê-las compreender o processo.»
Uma perspetiva dourada
Numa operação de grande profundidade e com mão-de-obra intensiva, já se tinha envidado um esforço significativo para melhorar as condições de trabalho — incluindo um melhor controlo do pó, do ruído e da ventilação, com vista a criar um ambiente subterrâneo mais seguro. No que diz respeito à produtividade, a liderança reconheceu que a tecnologia, por si só, não era a solução. O verdadeiro fator determinante consistia em colocar as pessoas certas nos postos certos — pessoas capazes de compreender a mudança, antecipar o seu impacto e agir antes que os problemas afetassem a empresa.
Uma mudança fundamental foi passar de uma posição de seguidor da tecnologia para assumir um papel de liderança. Com poucas soluções prontas a usar disponíveis, a organização teve de desenvolver as suas próprias abordagens para afastar as pessoas de áreas de alto risco, introduzir a monitorização do estado em tempo real e utilizar painéis de controlo de segurança para gerir ativamente o risco. Com melhores dados e formas de trabalho mais seguras em vigor, seguiram-se melhorias na produtividade — através de ciclos de turno otimizados, melhor planeamento e tomada de decisões baseada em factos.
A lição: A liderança dá o tom. Ao criar a cultura adequada, nomear as pessoas certas e apoiá-las com a informação e as ferramentas adequadas, as organizações podem melhorar simultaneamente tanto a segurança como o desempenho.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
- Mudar de forma decisiva para um modelo operacional que privilegie o «valor em detrimento do volume»
- Otimizar a posição de custos ao longo dos ciclos de preços
- Melhorar simultaneamente a produtividade, a eficiência e a segurança
- Alinhar os incentivos e a comunicação com a criação de valor a longo prazo
04 Tecnologia que apoia, não substitui – Uma abordagem à exploração mineira centrada no ser humano
A origem do problema«Não temos pessoas competentes para gerir as nossas minas no futuro.»
O desemprego e a desigualdade continuam a alimentar o cepticismo em torno da Quarta Revolução Industrial (4IR), especialmente entre as comunidades de baixos rendimentos da África do Sul. Muitos receiam que a automatização e as tecnologias digitais conduzam à perda de postos de trabalho, sobretudo para quem tem um nível de escolaridade limitado e poucas competências formais, e que já enfrenta obstáculos significativos ao acesso ao emprego.
Ao longo dos últimos 30 anos, o governo tem enfrentado dificuldades para combater as profundas desigualdades herdadas do apartheid, especialmente nas zonas rurais, onde o acesso a uma educação de qualidade, às infraestruturas digitais e à Internet continua a ser limitado. Estas disparidades persistentes deixam muitos sul-africanos mal preparados para aproveitar as oportunidades da economia digital. Embora a 4.ª Revolução Industrial tenha o potencial de criar novas funções em áreas como a análise de dados, a pilotagem e manutenção de drones, a inteligência artificial e a criação de conteúdos digitais, estas oportunidades permanecem frequentemente fora do alcance daqueles que não dispõem da formação ou da conectividade necessárias.
Na realidade, o risco de perda de emprego é maior para os trabalhadores pouco qualificados, que atualmente constituem uma grande parte da mão-de-obra do setor mineiro. Até recentemente, era possível entrar a trabalhar numa mina com competências básicas de literacia e receber formação e desenvolvimento a nível interno — por vezes, progredindo até chegar a funções altamente técnicas, chegando mesmo à engenharia mineira. Então, o que é que mudou?
Estamos agora a passar de um contexto definido pela «disponibilidade de mão-de-obra» para outro que exige «preparação em termos de competências». A maioria dos desafios relacionados com a preparação para a IA identificados neste estudo — referidos por 70 % das minas inquiridas — centra-se na falta de competências digitais adequadas necessárias para trabalhar de forma eficaz em conjunto com as novas tecnologias.
Para ser claro, a IA é, em grande parte, vista como uma ferramenta que potencia os trabalhadores, em vez de os substituir — mas isso requer um nível de competências que, historicamente, não tem sido exigido no setor mineiro. A notícia encorajadora é que a maioria dos colaboradores já se sente à vontade a utilizar telemóveis e aplicações. O desafio, no entanto, é que agora terão de aprender a recolher dados com precisão e a interagir de forma eficaz com sistemas equipados com IA.
Parte do desafio reside na mentalidade. As pessoas aprendem, em geral, rapidamente a fazer perguntas à IA e a aperfeiçoar as suas instruções à medida que ganham experiência com a tecnologia. No entanto, essa experiência ainda é desigual na África do Sul, o que limita a confiança e a eficácia com que os trabalhadores conseguem interagir com as ferramentas de IA.
Foi-nos dito que os programas formais de requalificação profissional são essenciais, mas estão subdesenvolvidos. Não existe um esforço concertado nem investimento por parte do governo na educação e nas competências que sejam verdadeiramente relevantes para a economia do futuro. Iniciativas como o Tshimolongong Digital Innovation Precinct — o centro de inovação digital e tecnologia sediado na Universidade de Wits, lançado em 2016 — ajudam as comunidades marginalizadas a integrar-se na economia digital. Trata-se de um exemplo positivo, mas é um caso isolado e está localizado em Braamfontein, em Joanesburgo.
Embora existam iniciativas disponíveis, o acesso é limitado para muitas pessoas com baixos rendimentos, especialmente aquelas que vivem em zonas rurais ou carenciadas. Para muitas pessoas, os custos e a distância necessária para chegar a esses centros dificultam a participação, o que pode deixar grandes segmentos da população excluídos dos benefícios da transformação digital.
O papel do governo na formação de uma força de trabalho preparada para o futuro: reformar o sistema educativo
A responsabilidade do Governo nesta matéria é considerável — não se pode deixar que sejam as minas e as indústrias a substituir o sistema educativo após a escolaridade. Será necessário tempo e investimento na educação (e/ou reeducação) da população da África do Sul — especialmente nas zonas rurais. Tal implicaria o acesso à Internet e parcerias com escolas e instituições para ajudar a divulgar conhecimentos e conteúdos. Acima de tudo, seria necessária uma população-alvo que valorizasse a aprendizagem.
Se os sul-africanos quiserem desempenhar um papel no setor mineiro no futuro, terão de adquirir as competências necessárias. Na ausência de um governo e de um sistema educativo eficazes, os nossos mineiros referiram o poder do coletivo — tendo o Conselho de Minerais como veículo, nós, enquanto setor, podemos influenciar as políticas até certo ponto.
Deve ser dada ênfase às disciplinas STEM, reduzindo a capacidade universitária dedicada a cursos pouco produtivos que não se adequam ao mercado de trabalho — isto, a par da criação de uma cultura de assiduidade nas escolas e universidades, também faz parte do papel do governo, se este pretender que a mão-de-obra sul-africana desempenhe um papel na economia digital.
Melhorar as competências em vez de substituir: Criar uma força de trabalho qualificada para a integração da IA
No setor mineiro da África do Sul, muitos líderes estão a repensar o papel da tecnologia. Em vez de substituir os trabalhadores por máquinas, acreditam que a tecnologia deve ser utilizada para tornar os postos de trabalho existentes mais eficientes, significativos e produtivos. O objetivo não é reduzir o número de pessoas, mas sim dispor de ferramentas mais inteligentes e de melhor informação que permitam às pessoas desempenhar melhor o seu trabalho. Ferramentas mais inteligentes permitem aos utilizadores recolher dados mais significativos com maior precisão. Ao orientá-los passo a passo nas tarefas, estas ferramentas não só melhoram a execução como também reforçam práticas mais sólidas de tratamento de dados. À medida que as organizações avançam para um ambiente de dados em fluxo contínuo, esta capacidade permitirá um replaneamento mais rápido e ações corretivas mais ágeis, reduzindo significativamente o tempo entre a obtenção de insights e a ação.
Como afirmou um diretor executivo: «Discordo da ideia de procurarmos formas de automatizar os processos e dispensar pessoal. Não vamos recorrer à subcontratação de serviços de mineração nem encerrar o nosso departamento de recursos humanos em busca de eficiência.»
Esta perspetiva reflete uma abordagem exclusivamente sul-africana ao emprego na indústria mineira: a tecnologia deve potenciar a capacidade humana, não eliminá-la. No entanto, muitas minas locais são operações já consolidadas, o que significa que lhes falta a flexibilidade necessária para integrar novas tecnologias com a mesma facilidade que os projetos totalmente novos. Foi-nos dito que a indústria mineira passou décadas a tentar automatizar e mecanizar e simplesmente ainda não encontrou todas as soluções. Como observou um CEO: «porquê continuar a insistir nesse tema? Quando existe uma solução completamente diferente a ser encontrada nas operações digitais?»
No entanto, as entrevistas revelaram uma realidade diferente. Quando solicitados a avaliar o seu grau de preparação para a integração da IA, 15% dos inquiridos descreveram a sua capacidade como muito fraca, enquanto mais de metade — 54% — classificaram-se como fracos. Outros 15% classificaram-se como «médios» e 15% como «bons». Nenhum inquirido classificou a sua preparação como «excelente». Isto significa que quase 70% das minas estão a operar com um nível de preparação para a IA fraco ou muito fraco. Não se trata apenas de uma lacuna tecnológica — trata-se de uma lacuna de competências, e é o maior obstáculo à concretização dos benefícios da IA na indústria mineira.
Esta realidade sublinha a urgência de programas de formação estruturados e contínuos. Sem eles, mesmo a tecnologia mais avançada não conseguirá atingir o seu potencial. Muitas das minas de grande profundidade da África do Sul possuem jazidas que se prestam a operações de mão-de-obra intensiva. Como argumentou um diretor executivo: «Não se está a tentar mudar radicalmente o que se faz. Não se está a entrar com a ideia de: ‘vamos fazer uma reformulação massiva e mudar tudo’ (o que acarreta desafios reais, consequências imprevistas e custos). O que se está a dizer é: ‘vamos fazer o que fazemos — mas fazê-lo melhor.’”
Esta visão não se resume a reduzir o número de colaboradores; trata-se de tornar os postos de trabalho mais produtivos e significativos. A tecnologia deve servir de auxiliar: «podes realizar o trabalho em 60 % do tempo e usar os restantes 40 % para refletir sobre como podes melhorar a forma como o fazes.»
Outro diretor executivo disse-nos: «A ideia aqui não é “poderia ter menos 40 % de colaboradores”» — trata-se, pelo contrário, de ter colaboradores muito mais produtivos que pensem em melhores formas de fazer as coisas. Esse diretor executivo continuou, salientando ainda que «isto não é necessariamente uma medida de redução de custos — na verdade, é uma medida de geração de receitas».
Ao longo das entrevistas, surgiu um tema recorrente: a formação digital e em realidade virtual é a melhor forma de melhorar as competências nas nossas minas e torná-las mais eficientes. Quando as pessoas têm as ferramentas digitais e a informação certas ao seu alcance, desperdiça-se menos tempo em processos manuais ou ineficientes. Com os insights proporcionados pela IA, os trabalhadores podem concentrar-se em tarefas de maior valor, reduzir o atrito institucional e diminuir o risco operacional — tudo isto ao mesmo tempo que tornam as suas funções mais gratificantes.
O futuro da mineração depende das pessoas, não das máquinas, e as empresas que investem hoje no desenvolvimento de competências em IA serão as líderes do setor amanhã.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
- Criar uma infraestrutura de dados robusta antes de expandir a IA
- Governança e integração de dados (fonte única de verdade)
- Sistemas que fornecem «os dados certos à pessoa certa no momento certo» (ou seja, a renovação do seu modelo operacional)
- Concentre-se em transformar os dados em informações úteis — e não apenas em recolher mais dados
05 Por que razão os projetos digitais falham – lições retiradas da experiência
A tecnologia pode transformar o setor mineiro — mas apenas se estiver alinhada com as necessidades empresariais e for adotada pelas pessoas que a utilizam. Sem esse alinhamento, mesmo as ferramentas mais avançadas acabam por não dar resultado.Quando perguntámos a profissionais do setor mineiro por que razão os projetos digitais falham, um tema destacou-se: o desalinhamento das ferramentas digitais com as necessidades do negócio.
Como afirmou um dos participantes: o departamento de TI «implementava frequentemente ferramentas sofisticadas sem compreender totalmente a viabilidade do projeto e, sobretudo, sem obter o apoio da gestão de linha, o que conduzia a falhas dispendiosas».
Num exemplo marcante, um grave problema de segurança relacionado com o planeamento e o registo de detonações acabou por ser resolvido com uma solução simples e personalizada — mas só depois de um sistema de planeamento de recursos empresariais (ERP), no valor de vários milhões de rands, ter falhado. A razão para o fracasso? A falta de adesão por parte da gestão de linha. No entanto, assim que a equipa envolveu as partes interessadas certas na empresa e desenvolveu uma ferramenta de registo personalizada com a contribuição adequada dos utilizadores, a solução funcionou. A principal diferença para o sucesso não foi a tecnologia em si — foi a sua adoção ao nível operacional.
Esta lição repete-se em todo o setor. Uma empresa mineira relatou que, durante fusões e aquisições, os colaboradores referiram desafios significativos na integração de sistemas entre diferentes unidades de negócio. Cada unidade operava o seu próprio sistema, o que levava a ineficiências e a longas jornadas de trabalho para os colaboradores, que tinham de integrar manualmente as informações. A solução proposta consistiu na consolidação e normalização através de um ERP, para ajudar a quebrar a mentalidade de silos e a otimizar as operações — uma tarefa extensa que se estenderá por vários anos — e que, naturalmente, também enfrentará os mesmos desafios de adoção e apropriação quando estiver concluída.
Estes exemplos demonstram por que razão a direção e os colaboradores precisam de trabalhar em conjunto para que a integração da tecnologia ocorra de forma harmoniosa. Isto também realça o papel crucial de uma gestão eficaz dos dados, que é fundamental para possibilitar e sustentar essa integração.
Quando foi pedido aos profissionais do setor mineiro que avaliassem a qualidade, a disponibilidade e a gestão dos seus dados, mais de metade indicou que a gestão dos seus dados é apenas «mediana». O que observamos aqui é uma transformação fragmentada: algumas áreas da empresa estão a tirar partido dos dados de forma eficaz, enquanto outras ficam significativamente para trás. As pontuações mais elevadas tendem a provir de áreas como o processamento, o manuseamento, o armazenamento e a mistura. Em contrapartida, a vertente da mineração continua a ser muito mais opaca — desde a granularidade limitada dos dados recolhidos até à dependência excessiva de folhas de cálculo —, o que dificulta a obtenção dos insights necessários para a tomada de decisões em tempo real.
Isto significa que o setor está longe de dispor da infraestrutura de dados robusta necessária para apoiar tecnologias avançadas como a IA, a automatização e os gémeos digitais.
A gestão de dados não se resume a números — é a força motriz da tomada de decisões.
Um executivo observou: «Uma das maiores armadilhas é que os dados não servem de nada se forem apenas dados. É preciso submetê-los a um processo de filtragem para se chegar à sabedoria.»
Foi-nos dito que a recolha de dados sem o respetivo tratamento adequado, de forma a transformá-los em informação útil, conduziu a ineficiências. A solução consiste em concentrar-se no tratamento dos dados importantes para melhorar a produtividade, a sustentabilidade, bem como a segurança e a saúde, recorrendo a análises avançadas e à automatização, em vez de procurar novos dados.
Temos de:
- «Concentre-se em fazer chegar os dados certos à pessoa certa, no momento certo»
- Não se concentrar apenas na recolha de dados; e
- Criar uma infraestrutura de dados sólida que forneça informações claras e úteis
O potencial aqui é enorme. Num caso específico, quando o seu gémeo digital (um modelo digital detalhado da mina e das instalações de processamento) ficou operacional, proporcionou benefícios inesperados, incluindo a otimização dos ciclos de turno, a redução do consumo de energia das bombas e a melhoria do desempenho da ventilação.
O comentário desse diretor executivo foi que tinha sido uma «jornada fantástica» — desde o foco inicial na fiabilidade do equipamento até à constatação de que estavam a obter, através do gémeo digital, muito mais informações úteis do que esperavam.
Em última análise, o sucesso ou o fracasso da transformação digital no setor mineiro depende não só da escolha da tecnologia em si, mas também das pessoas. A gestão da mudança e o apoio dos colaboradores foram cruciais para o sucesso das implementações tecnológicas. Quando os colaboradores foram envolvidos desde o início e as soluções estavam alinhadas com as necessidades reais do negócio, as implementações foram bem-sucedidas. Mas quando a mudança foi imposta sem apoio nem compreensão, mesmo os sistemas mais avançados falharam. Esta foi a causa mais comum de fracasso dos programas digitais.
Olhando para o futuro, à medida que as empresas mineiras começam a explorar tecnologias mais avançadas, como a IA, para monitorizar o acesso, a conformidade e os comportamentos, e para acionar alarmes quando os protocolos de segurança são violados, a lição continua a ser a mesma: a tecnologia só funciona quando as pessoas fazem parte do processo — e quando os dados são geridos como um ativo estratégico.
Quando os dados são aproveitados de forma eficaz, podem ajudar as minas a prever problemas antes que estes ocorram, a otimizar a produção, a reduzir custos e a melhorar as condições de segurança e saúde em todos os níveis da operação. Os programas de software estão a ajudar as minas a reduzir os tempos de auditoria de meses para dias, a melhorar a conformidade e a aumentar a produtividade. No entanto, também demonstraram que o sucesso depende de mais do que apenas a tecnologia. É necessário escolher ferramentas adequadas à operação, formar as pessoas para as utilizarem corretamente e aprender com os erros. Desde um melhor controlo de inventário até uma gestão mais inteligente dos processos, a lição é clara: a tecnologia funciona melhor quando é prática, bem compreendida e alinhada com a forma como as minas funcionam.
Que projetos digitais tiveram sucesso e onde?
Quando perguntámos aos líderes do setor mineiro como é que uma grande transformação em termos de software tinha afetado os seus negócios, ficou claro que, apesar dos desafios, se registaram progressos significativos em todo o setor mineiro:
Em primeiro lugar, a melhoria da conformidade e da eficiência constituiu uma conquista importante para uma das empresas. A implementação de novos sistemas reduziu drasticamente o tempo necessário para as auditorias, passando de 3 a 4 meses para apenas uma semana. Esta melhoria não só reforçou a conformidade como também libertou recursos para outras prioridades, demonstrando como a tecnologia adequada pode gerar benefícios operacionais tangíveis.
Nos seus esforços para melhorar a redução de custos e a gestão de stock, outra empresa investiu num grande programa de ERP. Esta iniciativa acabou por resultar numa poupança substancial de custos na movimentação de materiais e numa melhor gestão de stock. No entanto, a implementação não decorreu sem desafios. A empresa deparou-se com um obstáculo significativo no que diz respeito às encomendas automatizadas, por exemplo — uma questão que provocou compras indesejadas devido à falta de compreensão por parte dos utilizadores. Isto resultou em vendas internas a preços com desconto para escoar o excesso de stock. Apesar destes contratempos, a empresa aperfeiçoou desde então os seus processos, e as suas lojas estão agora bem organizadas e a ser geridas de forma eficiente.
Outro tema importante é a adaptação à dimensão e às necessidades da empresa. Uma empresa que se separou da sua empresa-mãe teve de selecionar cuidadosamente ferramentas digitais adequadas a uma empresa de menor dimensão que pretendia expandir-se internacionalmente. Embora ainda estejam a avaliar o sucesso destas ferramentas, estão satisfeitos com os progressos alcançados até ao momento. Esta adaptação tem sido crucial para garantir operações eficientes e eficazes entre países e ativos.
No âmbito da exploração mineira por contrato e das necessidades tecnológicas, a transição para este modelo alterou os requisitos tecnológicos de outra empresa mineira. Anteriormente, esta empresa implementava tecnologias ERP em grande escala, que já não são necessárias devido à mudança nos métodos de exploração mineira e à redução do número de colaboradores a tempo inteiro. Esta transição permitiu-lhe simplificar a sua pilha tecnológica e concentrar-se naquilo que considera que acrescenta verdadeiramente valor às suas operações.
Uma das conquistas mais notáveis de que tomámos conhecimento em várias empresas mineiras foi a melhoria da produtividade através do controlo avançado de processos (APC). O APC assume diversas formas, com uma ampla variedade de aplicações que resultaram numa melhoria de produtividade de 10 a 15 % numa unidade de uma dessas empresas mineiras. O processo envolveu um investimento significativo em infraestruturas e sensores e, embora tenha havido atrasos devido a alterações no âmbito do projeto, a tecnologia em si revelou-se altamente eficaz.
Além disso, a contratação centralizada tem sido gerida com sucesso a nível interno por outra empresa. Esta centralização conduziu à celebração de contratos inteligentes e à centralização de dados, permitindo decisões mais informadas e processos de contratação melhorados. Por sua vez, isto abriu caminho para que a contratação fosse considerada uma opção de serviço gerido — o que se tornou mais popular em 2025.
Na indústria mineira atual, a tecnologia já não se resume apenas à sua adoção — trata-se de a aproveitar com ousadia e sensatez. O verdadeiro valor reside em transformar as lições aprendidas em vantagens estratégicas. No que diz respeito à transformação digital, não se trata apenas do software — trata-se da estratégia por trás dele. Desde evitar erros dispendiosos na gestão automatizada de encomendas até à adaptação de ferramentas digitais para operações de menor dimensão, as empresas mineiras estão rapidamente a perceber que o sucesso depende do alinhamento dos investimentos em tecnologia com as necessidades reais dos negócios no terreno.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
- Colocar as pessoas no centro — as competências são o verdadeiro obstáculo
- Investir na melhoria contínua e estruturada das competências (domínio das tecnologias digitais, IA, literacia de dados)
- Utilizar ferramentas imersivas (por exemplo, RV/RA) para acelerar a adoção
- Reestruturar as funções com vista ao reforço, e não à substituição
06 A cadeia de abastecimento, o inventário, o armazenamento e as despesas representam oportunidades para aumentar a margem
As empresas mineiras sul-africanas estão a recorrer cada vez mais ao abastecimento local e estratégico para melhorar a gestão de custos e a eficiência. O seu foco tem-se centrado na criação de cadeias de abastecimento resilientes, na diversificação de riscos, na otimização dos processos de aquisição e no planeamento para o futuro, a fim de garantir operações contínuas e eficientes.Nos últimos anos, a gestão de custos, aquisições e cadeias de abastecimento sofreu alterações significativas. No período pós-COVID, muitas empresas enfrentaram desafios como perturbações na cadeia de abastecimento e atrasos nos envios. Por exemplo, numa empresa mineira, foi necessário adquirir componentes de diferentes departamentos para colocar em funcionamento o seu Centro Integrado de Recursos, devido à falta de peças. Isto levou à implementação de uma plataforma de aquisição mais inteligente, que proporciona visibilidade de ponta a ponta do ciclo de aquisição e ajuda a gerir o stock através de modelação preditiva e IA.
Várias empresas mineiras também introduziram novos sistemas que permitem aos fornecedores iniciar sessão e atualizar as suas informações, bem como a gestão dos concursos através de portais. Isto simplificou os processos e integrou os armazéns subterrâneos nos sistemas de gestão de níveis de stock. Além disso, as empresas diversificaram a sua base de fornecedores para evitar a dependência de uma única região ou país, criando visibilidade do ponto de vista da gestão de custos.
A tendência para o abastecimento local tem sido também impulsionada pela necessidade de maior visibilidade e controlo sobre as cadeias de abastecimento. As empresas desenvolveram mapas para acompanhar o fluxo de mercadorias e passaram a recorrer a fontes de abastecimento mais locais, apesar de desafios como a fiabilidade do abastecimento energético e os custos de produção. Isto levou ao estabelecimento de fontes duplas de abastecimento e à celebração de contratos de longo prazo com os fornecedores, garantindo um melhor planeamento e apoio.
Exemplos de como isto se faz:
Uma empresa enfrentou dificuldades no abastecimento de explosivos devido a problemas numa fábrica na África do Sul. Resolveram a situação garantindo uma visibilidade total da cadeia de valor e implementando notificações automáticas sobre os níveis de stock.
Algumas empresas estão a estabelecer parcerias com fornecedores para garantir o stock e assegurar a entrega atempada. Durante a pandemia da COVID-19, uma empresa mineira aprendeu a criar integração e visibilidade em torno do abastecimento estratégico. Algumas chegaram mesmo a implementar processos automatizados para a reposição de consumíveis quando os níveis de stock atingem um determinado ponto, garantindo um abastecimento constante de artigos essenciais, como parafusos de fixação do teto.
Diversificação de riscos e decisões estratégicas
Para mitigar os riscos, as empresas mineiras estão a diversificar os seus fornecedores. Uma empresa começou a adquirir explosivos no próprio local, em vez de depender exclusivamente de um único fornecedor, o que a ajudou durante os motins de 2021. As empresas estão também a considerar a produção local para reduzir a dependência de fornecedores internacionais.
Em termos de eficiência e redução de custos, as empresas mineiras estão a implementar Planos de Criação de Valor (VDPs) para controlar os custos e garantir uma utilização eficiente dos recursos. Os engenheiros avaliam agora a necessidade de artigos como pneus antes de os encomendar, o que se traduz numa redução significativa dos custos. As empresas estão também a colaborar com as equipas de compras para otimizar os níveis de stock e reduzir encomendas desnecessárias, o que permite um melhor controlo do inventário e a redução do desperdício.
As empresas mineiras estão a envolver-se num planeamento a longo prazo com os fornecedores, a fim de garantir que as necessidades futuras sejam satisfeitas. Por exemplo, estão a realizar discussões com fornecedores de madeira sobre a plantação de árvores com anos de antecedência, para dar resposta às futuras necessidades da exploração mineira. As empresas estão também a ponderar a substituição de produtos na cadeia de abastecimento, com vista a melhorar a eficiência, sempre que tal seja seguro.
A mina sem departamento de recursos humanos
Um dos nossos diretores executivos contou-nos que a sua empresa foi constituída a partir de negócios adquiridos às antigas empresas mineiras tradicionais e que, inicialmente, era gerida à maneira tradicional. Adquiriram minas que não se destinavam a ser exploradas a tempo inteiro por eles, mas sim por mineiros contratados. Transformaram uma mina a céu aberto, que era explorada a 120 metros de profundidade, numa mina subterrânea que agora está a gerar valor. Perceberam que estas minas deviam ser exploradas por contratados e não por funcionários a tempo inteiro.
O impacto desta constatação foi significativo. A tecnologia implementada para uma mina com funcionários a tempo inteiro não era necessária, uma vez que não havia funcionários. A empresa de mineração contratada traz as suas próprias ferramentas, tecnologias e sistemas, adequados às suas necessidades. A empresa tinha implementado módulos de grande envergadura, como o SAP, mas descobriu que estes não eram necessários devido à mudança nos métodos de exploração mineira.
Agora, podem operar sem um grande departamento de recursos humanos e com uma equipa de gestão e executiva mais reduzida e otimizada. O mineiro contratado faz o seu trabalho, e a responsabilidade do diretor-geral é garantir o cumprimento das normas de segurança e saúde, monitorizar a segurança, a produção e os custos, e alcançar a rentabilidade pretendida. Esta abordagem difere do antigo modelo de exploração mineira, que exigia muitos colaboradores. O panorama mudou e já não precisam da mesma tecnologia de antes.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
- Encarar a gestão da mudança como uma competência essencial
- Envolver a gestão de linha desde o início e de forma contínua
- Comunicar claramente aos utilizadores o «porquê» e o contexto subjacente às mudanças tecnológicas
- Criar equipas de ativação digital para impulsionar a adoção no terreno
07 A IA está a mudar o mundo – o que é que isso significa para os mineiros?
Muitos diretores executivos já têm vindo a utilizar a IA restrita, nomeadamente em áreas como a elaboração de atas e a identificação de temas-chave nas reuniões. Um diretor executivo partilhou a forma como a IA foi utilizada para analisar previsões de preços de mercado e melhorar as decisões de compra. No entanto, também destacou alguns desafios — nomeadamente, a compreensão limitada da IA relativamente ao complexo ambiente empresarial e os riscos potenciais associados à exposição de informações confidenciais a sistemas de IA.Um diretor executivo admitiu que a sua empresa ainda não utilizou IA nem desenvolveu quaisquer modelos, preferindo ser «primeiros seguidores» em vez de líderes neste domínio.
Na verdade, dois terços dos nossos entrevistados ainda não utilizaram de todo a IA nos seus negócios. Isto põe em evidência uma lacuna na adoção da IA no setor, o que poderá constituir uma oportunidade de crescimento e desenvolvimento. A IA está a chegar — e a um ritmo acelerado. No entanto, embora tenha o potencial de ter um impacto significativo no setor, existem também desafios e riscos que têm de ser geridos com cuidado.
Será a IA a solução pela qual temos vindo a esperar?
Um dos nossos estimados diretores executivos comparou a IA a um potente Porsche, salientando que, embora a IA tenha um potencial imenso, temos de planear cuidadosamente a nossa jornada. Os quadros de governação, as regras e as normas são essenciais para garantir que, à medida que adotamos a IA, avançamos um passo de cada vez. Este diretor executivo destacou que a globalização já não se resume apenas ao comércio; evoluiu para um espaço digital onde as ideias, o conhecimento e as competências podem viajar pelo mundo e regressar enriquecidos. Para a indústria mineira, esta mudança representa tanto oportunidades como desafios. A IA e as tecnologias digitais estão destinadas a transformar a forma como as minas operam, permitindo uma tomada de decisões mais rápida, mais inteligente e mais conectada. No entanto, a integração destas ferramentas deve ser abordada com cuidado, tendo em conta o impacto que terá nas minas — especificamente na força de trabalho. Em vez de apressarem a adoção, as empresas mineiras precisam de incorporar estas tecnologias de forma a respeitar o ritmo, a escala e as realidades operacionais únicas do setor — garantindo que a inovação apoia a resiliência e o crescimento a longo prazo.
Outros diretores executivos entrevistados também reforçaram a ideia de que as «novas» tecnologias devem ser integradas gradualmente. Salientaram que nos encontramos em território desconhecido, onde ainda não compreendemos totalmente as possibilidades que a IA oferece. Embora a IA possa ser útil para o tratamento de informação, a sua aplicação nos processos centrais da indústria mineira ainda está por comprovar. A colaboração entre os desenvolvedores de tecnologia e a indústria mineira é crucial para explorar e concretizar essas possibilidades. Alguns salientaram a necessidade de colaboração entre os fornecedores de software e a indústria mineira. Reconheceram que, embora a Microsoft tenha desenvolvido tecnologias avançadas como o Copilot, a indústria mineira deve trabalhar em estreita colaboração com eles para explorar e implementar essas inovações, de modo a que sejam relevantes para as tarefas em questão.
O potencial transformador da tecnologia foi outro tema fundamental:
Disseram-nos: «O nosso maior desafio na indústria mineira é o facto de gerarmos milhões e milhões de pontos de dados, e a IA tem a capacidade de processar todos esses dados em microssegundos, convertê-los em conhecimento e permitir-nos perceber o que se está realmente a passar em tempo real, para tomarmos as decisões certas. É possível começar a observar impactos positivos na segurança, no crescimento do volume de produção e na eficiência.»
O consenso entre os diretores executivos foi que a tecnologia oferece oportunidades significativas de transformação, mas alertaram para o risco de a considerar uma solução milagrosa. Salientaram que, embora a IA e a automatização possam melhorar significativamente as operações — tornando-as mais rápidas, mais precisas e mais eficientes —, o verdadeiro impacto dependerá dos casos de utilização específicos selecionados e da capacidade de adaptação dos seres humanos a estas mudanças.
Embora a IA e as tecnologias digitais sejam muito promissoras para o setor mineiro, a sua implementação bem-sucedida exigirá um planeamento cuidadoso, colaboração e vontade de abraçar a mudança.
Todos os nossos inquiridos já analisaram a IA de alguma forma, mas a maioria avaliou as opções e optou por não investir ainda. Têm uma ideia muito clara de onde irão criar valor (casos de utilização conhecidos e ganhos de eficiência) e estão a pôr isso em prática. Como nos disse um dos líderes: «É também um processo iterativo, em vez de se tratar apenas de desenvolver uma estratégia e ficar por aí.»
Aqueles que afirmaram ter sido os mais bem-sucedidos na abordagem às novas tecnologias referiram que o sucesso «passa por adotar uma abordagem drástica para interromper projetos e falhar rapidamente».
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
- Alinhar a tecnologia com a realidade operacional
- Método de exploração mineira
- Capacidade da força de trabalho
- Prazo de vencimento dos ativos
- Concentrem-se em reforçar as infraestruturas existentes, e não em substituí-las na totalidade
08 A perspetiva da gestão de linha é muito pragmática
Queríamos saber como deveríamos obter o apoio para um grande programa digital, segundo os próprios gestores, engenheiros e responsáveis pelos projetos — em contraponto aos diretores executivos.O primeiro princípio que partilharam foi o de que um programa digital bem-sucedido não consiste numa abordagem de «resultados rápidos» a curto prazo. Na sua opinião, trata-se de um esforço a longo prazo que começa com um plano cuidadosamente elaborado para os próximos cinco anos.
Porque as pessoas não gostam de mudanças.
«Porquê mudar isto se tem funcionado há tanto tempo?»
Dizem-nos que estas questões levam tempo a assimilar e a interiorizar — e «normalmente, enquanto mineiros, vemos o problema no horizonte, mas só compreendemos o problema ou o desafio que representa quando já estamos no meio dele».
De acordo com os gestores de linha responsáveis pela execução dos projetos, qualquer iniciativa tem de responder a três perguntas fundamentais (para ser bem-sucedida):
- Como é o sucesso?
- Que valores serão utilizados?
- Até que ponto é sustentável esta solução a médio e longo prazo?
Assim que uma iniciativa for planeada e a sua necessidade for claramente definida antecipadamente, surge uma Equipa de Ativação Digital que será responsável por acompanhar as pessoas ao longo do percurso, sensibilizar e melhorar o envolvimento. Note-se que isto é distinto da gestão da mudança; este conceito refere-se a uma equipa dedicada às operações digitais.
Com base também na sua experiência, o tipo de iniciativa que defendem não é de natureza geral — baseia-se especificamente em casos de utilização. Esta abordagem incremental para resolver problemas específicos é a melhor forma de tirar partido dos seus dados, afirmam-nos os gestores de linha; à medida que cada caso de utilização acrescenta novas fontes e reutiliza as já existentes, o efeito ao longo do tempo é exponencial.
O recente estudo da PwC sobre a IA nas operações analisou a adoção global e local da IA, e os 400 inquiridos revelaram que as implementações bem-sucedidas de IA nas operações também recomendavam o desenvolvimento de «casos de utilização complementares que apoiem a sua estratégia empresarial, dando ênfase a projetos que ofereçam um retorno significativo. Aproveite a IA gerativa para alcançar um rápido retorno do investimento».
Isto marca o início da plataforma de dados, o que constitui um desafio formidável. Ao começarem com casos de utilização de elevado valor que ultrapassam barreiras operacionais específicas, as minas estão a estabelecer um precedente de sucesso, a envolver o seu pessoal e a motivá-lo para a tecnologia, e a comprovar o valor com um ROI mensurável. Desta forma, vão construindo gradualmente as bases da vossa infraestrutura de IA. É importante referir que, se os vossos dados permanecerem em silos, isso aumentará consideravelmente os custos a longo prazo, segundo nos foi dito pelo grupo de discussão.
Como é a equipa ideal para um projeto digital?
O grupo de discussão recomendou que as equipas de execução fossem constituídas em torno do grupo de partes interessadas do negócio, da equipa de transformação digital e da equipa de parceiros (tecnológicos). Salientaram que valia a pena implementar o Agile como um percurso, desde a integração inicial até à exposição gradual ao percurso Agile e aos conceitos a ele associados.
A inovação não é descentralizada; continua a ser centralizada:
- Mostre quais são as vantagens para quem está no terreno (o que é que eu ganho com isso)?
- Experimentar e realizar provas de conceito (POC) antes de atingir a escalabilidade
- Mostre como uma solução digital vai mudar as coisas e acrescentar valor; assim, será mais fácil implementá-la
- É muito difícil implementar isto sem demonstrar o seu valor
Este gráfico ilustra onde o nosso grupo-alvo — os gestores de linha — considera que é mais necessário investir em processos baseados em IA, para garantir que se preste a devida atenção no momento certo:
A tecnologia poderá revolucionar as nossas infraestruturas:
Sem infraestruturas adequadas que garantam um fornecimento fiável de eletricidade e acesso aos mercados, as empresas ficam limitadas na quantidade que podem extrair e transportar para os clientes. Isto impede-as de tirar o máximo partido do valor, especialmente em períodos de preços mais elevados, o que contribui para o aumento dos custos de extração. Embora não seja viável substituir totalmente as indústrias e estruturas empresariais existentes, a tecnologia moderna pode ser aplicada às infraestruturas existentes para melhorar o desempenho (os portos e os caminhos-de-ferro são bons exemplos) e diagnosticar rapidamente as necessidades de manutenção.
Atualmente, estas questões relacionadas com as infraestruturas estão também a travar o investimento no setor mineiro. A falta de infraestruturas fiáveis não só aumenta os custos operacionais, como também dissuade potenciais investidores, que se mostram cautelosos face aos riscos associados a sistemas de apoio inadequados.
Enfrentar estes desafios em matéria de infraestruturas é fundamental para que o setor mineiro tire pleno partido das tecnologias da 4.ª Revolução Industrial e alcance um crescimento sustentável. Ao melhorar as infraestruturas, o setor pode criar um ambiente mais estável e atrativo para o investimento, impulsionando, em última análise, a inovação e a eficiência.
Tendo em conta a utilização atual das tecnologias da 4.ª Revolução Industrial, o setor mineiro africano está a ficar para trás em relação aos seus homólogos internacionais. Ao contrário das minas americanas, australianas ou europeias, as empresas locais muitas vezes não utilizam as melhores tecnologias disponíveis. Esta lacuna representa um desafio significativo: como se antecipar à evolução tecnológica, tendo em conta as limitações em termos de margens, profundidade operacional e a ausência de qualquer apoio governamental significativo.
Uma das principais razões para este atraso é o investimento insuficiente no setor mineiro e no desenvolvimento de competências. O fraco investimento na exploração continua a ser um obstáculo significativo, numa altura em que as despesas com a exploração mineira estão a diminuir 6,2% em relação ao ano anterior. Sem um investimento adequado, as minas não conseguem atingir os níveis de produtividade observados noutras regiões. Para colmatar esta lacuna, é necessário um esforço concertado para investir tanto em tecnologias avançadas como no desenvolvimento de uma força de trabalho qualificada, capaz de tirar partido destas inovações de forma eficaz. O investimento na mineração é um processo demorado e requer um fluxo garantido de recursos para os investidores; por isso, a exploração deve ser retomada a um ritmo acelerado. Esta abordagem dupla será crucial para aumentar a produtividade e manter a competitividade à escala global.
De acordo com os dados do PIB da Stats SA, o investimento em ativos fixos (Capex) do setor mineiro da África do Sul registou uma descida de 9,6 % em termos homólogos desde 2024, após ajustamento pela inflação. Esta tendência é particularmente visível no setor dos metais do grupo do platina (PGM), onde os preços continuam baixos.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
- Liberar margem na cadeia de abastecimento, nas aquisições e no inventário
- Processos de aquisição de ponta a ponta
- Visibilidade do inventário e gestão preditiva das existências
- Utilizar a IA para promover o controlo de custos e a resiliência
Se as infraestruturas são a espinha dorsal da indústria mineira, as competências são a sua força vital. As comunidades rurais da África do Sul enfrentam graves desafios educativos — escolas superlotadas, maus resultados e acesso limitado aos recursos. Esta exclusão digital limita o afluxo de talentos para a indústria mineira. Mas a IA e a conectividade a preços acessíveis podem mudar essa realidade.
Educação
A educação é o ponto de partida óbvio — basta ligar professores e alunos a uma grande variedade de recursos online. Graças às ferramentas de tradução baseadas em IA, o acesso na língua materna está agora ao alcance de todos. Mas não se trata apenas de manuais digitais e vídeos educativos; isto permite iniciativas como a geminação entre uma escola rural e uma escola urbana, com vista a melhorar os padrões de educação. Abre também as portas à aprendizagem online, aos sistemas de gestão de alunos e à autoformação.
No contexto das nossas escolas superlotadas, com recursos insuficientes e caracterizadas por maus resultados, o simples facto de proporcionar acesso à Internet às comunidades rurais poderia revolucionar as nossas zonas rurais e dinamizar o empreendedorismo local. Trata-se de uma potencial estratégia a longo prazo que a indústria mineira pode considerar à luz da crise de competências: proporcionar acesso à Internet, por si só, contribui para a educação e a alfabetização e abre imediatamente as portas ao comércio a nível mundial.
Tecnologia das comunicações
Na África do Sul, os operadores de telemóvel ultrapassaram rapidamente a Telkom em termos de oferta de infraestruturas; no entanto, nem as instituições privadas nem as públicas têm investido de forma significativa na conectividade à Internet a preços acessíveis nas zonas rurais. O resultado é uma infraestrutura de conectividade limitada nas proximidades das cidades, e não existe qualquer incentivo para que estas empresas expandam as suas redes e/ou reduzam os seus custos para facilitar o acesso.
O fator decisivo?
A Internet por satélite a preços competitivos poderá ser a solução, mas, para isso, tem de ser acessível e fácil de utilizar. Isto poderá abrir novas vias de aprendizagem e estimular verdadeiramente as economias rurais, à medida que os jovens superam a exclusão digital e começam a aprender por conta própria.
Num sistema escolar deficiente, a Internet por satélite e a IA, em particular, podem adaptar os conteúdos educativos às necessidades individuais de cada aluno.
Para além de preparar estes jovens e estudantes para uma economia impulsionada pela tecnologia, a Internet representa um verdadeiro grande salto em frente para as comunidades rurais.
Implementação eficaz
As empresas mineiras podem desempenhar um papel de liderança. Ao apoiar a conectividade nas zonas rurais, subsidiar dispositivos e dados e investir em programas de formação prática, o setor pode ampliar a reserva de competências de que necessita. Os percursos de aprendizagem no local — que abrangem a literacia de dados, o controlo de processos assistido por IA e os sistemas de segurança digitais — transformam a teoria em prática. Com o tempo, isto cria uma força de trabalho pronta para tirar partido da tecnologia com confiança.
No interior da mina, o sucesso depende da utilização adequada dos dados. Quando os dados são bem geridos, as minas conseguem prever falhas antes que estas ocorram, otimizar a produção, reduzir o consumo de energia, diminuir os custos e melhorar a saúde e a segurança. É essencial criar uma infraestrutura de dados sólida e garantir que a informação certa chega à pessoa certa no momento certo. Os nossos grupos de discussão salientaram que o investimento em processos baseados em IA para a tomada de decisões atempadas é uma prioridade máxima.
Perspetivas para o futuro: Implementação da IA e da tecnologia para transformar o setor mineiro da África do Sul
À medida que o setor mineiro continua a evoluir, prevê-se que os próximos cinco anos tragam uma onda de desafios complexos para a indústria mineira da África do Sul — alguns já conhecidos, outros totalmente novos. Com base nas perspetivas de especialistas do setor, começa a surgir um panorama mais claro, que aponta para um futuro em que a IA, a automatização e as ferramentas digitais avançadas devem ser implementadas de forma deliberada e centrada no ser humano, a fim de promover a produtividade, a saúde, a segurança e a sustentabilidade em grande escala.
As infraestruturas constituem um dos principais obstáculos. As ineficiências nos sistemas ferroviários e portuários já resultaram em perdas substanciais de oportunidades. A IA não pode substituir a capacidade ferroviária nem reabilitar os ativos portuários, mas pode ajudar as minas a lidar com as limitações de forma mais inteligente: otimizando as reservas, sincronizando os horários de carregamento, modelando os estrangulamentos logísticos e reduzindo as taxas de demora através de uma melhor previsão. Mesmo assim, o valor total dos nossos recursos permanecerá bloqueado no subsolo, a menos que a infraestrutura seja modernizada em paralelo com a transformação digital.
Outro desafio crucial é o défice de competências e o estado das instituições nacionais. Sistemas cadastrais fiáveis, clareza quanto à propriedade das reservas e municípios e instituições de nível nacional eficazes são fundamentais para a segurança do investimento e a resiliência operacional. As minas impulsionadas pela IA dependem de dados limpos e acessíveis, bem como de energia e água estáveis. Sem uma renovação institucional e uma boa governação dos dados, os programas digitais ficam paralisados e a análise de dados tem dificuldade em traduzir-se em decisões no terreno e na unidade de produção.
Além disso, os corpos minerais estão a tornar-se mais profundos e escassos, o que exige tecnologia mais avançada para manter ou melhorar as margens. Desde gémeos digitais e controlo de intervalos curtos até equipamento autónomo e planeamento apoiado por IA, o nosso setor está atrasado na implementação de tecnologias inovadoras em comparação com outras jurisdições mineiras. Estas ferramentas podem melhorar significativamente as margens: reforçando a monitorização geotécnica, prevendo falhas de equipamento, otimizando o consumo energético da ventilação e ajustando continuamente os parâmetros metalúrgicos para melhorar a recuperação. Mas nada disto funciona sem pessoas que estejam formadas para utilizar as ferramentas, confiar nas informações obtidas e integrá-las nas rotinas diárias.
O investimento constitui outro ponto de pressão. O fluxo insuficiente de capital para novas minas e para a expansão das operações existentes dificulta a adoção de tecnologia moderna e limita os ganhos de produtividade. O caminho a seguir requer uma dupla estratégia de investimento: destinar capital às infraestruturas digitais (plataformas de dados, conectividade, sensorização) e investir de forma equivalente no capital humano através de formação estruturada e contínua. A adoção de tecnologia que ultrapassa as capacidades da força de trabalho está condenada ao fracasso; por outro lado, as minas que desenvolvem competências a par da implementação de sistemas obtêm um retorno mais rápido e uma criação de valor mais ampla.
A concorrência global intensifica esta necessidade imperativa. A procura por matérias-primas está a aumentar, mas as dinâmicas laborais estruturais — aumentos salariais sem o correspondente crescimento da produtividade — ameaçam a competitividade. A resposta não é a substituição, mas sim o reforço: a IA e a automatização devem ajudar os trabalhadores a concluir as tarefas em 60 % do tempo e a utilizar os restantes 40 % para melhorar e inovar. Este modelo de parceria requer um envolvimento precoce com os sindicatos e a gestão de linha para conceber em conjunto a formação, alinhar os KPIs com o desempenho baseado em dados e partilhar de forma justa os dividendos da produtividade. Apoia também a valorização na África do Sul, onde a análise avançada e o controlo de processos podem aumentar a qualidade e o valor dos produtos no próprio país.
A sustentabilidade das cidades mineiras e a economia dos minérios de menor qualidade acrescentam complexidade. Os gémeos digitais, a otimização energética orientada pela IA e o planeamento preciso podem tornar os minérios marginais mais viáveis e reduzir o impacto ambiental. Ao mesmo tempo, as comunidades precisam de vias de acesso à economia digital: mais licenciados em áreas relevantes das ciências, tecnologia, engenharia e matemática (STEM), literacia digital básica e programas práticos que melhorem as competências dos trabalhadores atuais e futuros para funções nas áreas dos dados, manutenção, tecnologia de segurança e operações baseadas em IA. Sem isso, o tecido social em torno das minas desintegra-se à medida que as funções tradicionais de baixa qualificação vão desaparecendo.
Em suma, a implementação da IA na indústria mineira sul-africana é um projeto tanto tecnológico como humano. Atualmente, quase 70 % das minas classificam a sua preparação para a IA como fraca ou muito fraca, o que sublinha que o principal obstáculo reside nas competências, e não no software. Para superar os desafios dos próximos cinco anos, a indústria, o governo e os trabalhadores devem agir em conjunto: modernizar as infraestruturas ferroviárias e portuárias, ao mesmo tempo que se digitalizam as instituições centrais; estabelecer redes de dados robustas e uma governação adequada para que a informação chegue à pessoa certa no momento certo; e dar prioridade à formação contínua, para que a IA se torne um assistente de confiança em todos os turnos. Se combinarmos as infraestruturas físicas com as capacidades digitais, e a tecnologia com as pessoas, a África do Sul poderá transformar a sua indústria mineira — competindo a nível global, criando operações mais seguras, saudáveis e inteligentes, e gerando valor sustentável para as comunidades. O futuro da mineração depende de pessoas capacitadas pela tecnologia, e o momento de implementar estas medidas é agora.
Medidas recomendadas para os líderes do setor mineiro
- Investir em infraestruturas e parcerias facilitadoras
- Fiabilidade dos transportes ferroviários, portuários e energéticos
- Conectividade digital (especialmente nas zonas rurais)
- Fornecedores de tecnologia
10 Os dados são fáceis; a informação exige esforço
O setor mineiro está a passar por uma transformação decisiva. À medida que as operações evoluem, o foco passou dos métodos tradicionais para estratégias impulsionadas pela tecnologia. Os dados e a inteligência artificial já não são conceitos abstratos do futuro — são ferramentas tangíveis capazes de redefinir as operações, melhorar a segurança e a saúde e promover práticas sustentáveis. No entanto, para aproveitar estas oportunidades, temos primeiro de cultivar a resiliência e a adaptabilidade. Os nossos diretores executivos e o grupo de discussão salientaram que o segredo está em fazer com que as pessoas vejam os desafios como oportunidades e os obstáculos como caminhos para o crescimento.Tratar os dados como um ativo estratégico, em vez de apenas um subproduto das operações, abre caminho para a transformação. Quando utilizados de forma estratégica, os dados permitem-nos tomar decisões mais inteligentes e rápidas — decisões que podem salvar vidas, reduzir custos e proteger o ambiente.
Imagine um ambiente de exploração mineira onde os riscos para a segurança e a saúde são identificados antes de se agravarem, onde a manutenção preditiva mantém as máquinas em funcionamento e os fluxos de trabalho ininterruptos, onde os resíduos são reduzidos e a sustentabilidade assume um papel central.
Esta visão não é teórica — é possível concretizá-la através da utilização estratégica de dados e de sistemas inteligentes. Ao considerar os dados como um ativo fundamental e ao aplicar a IA para extrair informações úteis, as operações de mineração podem passar de um modelo reativo para um modelo proativo, alcançando novos níveis de produtividade, segurança, saúde e sustentabilidade ambiental.
O caminho rumo à integração tecnológica não está isento de desafios. Exige esforço, disciplina e a disposição para falhar rapidamente e aprender ainda mais depressa. As organizações que conseguiram integrar a IA e as tecnologias avançadas nas suas operações fizeram-no com base num princípio orientador: a resiliência. Foram ousadas o suficiente para interromper projetos que já não serviam o seu propósito e reorientar-se para soluções que criam verdadeiramente valor. Reconhecem que a transformação não é um acontecimento pontual, mas sim um processo contínuo de aperfeiçoamento, teste e transformação.
À medida que avançamos, é fundamental lembrar que o futuro do nosso setor não consiste em substituir as pessoas, mas sim em capacitá-las. A tecnologia altera a procura por determinadas funções, mas também abrirá portas a novas oportunidades, promovendo uma força de trabalho mais capaz, eficiente e inovadora do que nunca. O papel da liderança, em particular dos CEOs, mudou — já não se trata apenas de impulsionar a mudança, mas de criar ambientes que estimulem a descoberta e a exploração. São os utilizadores, os colaboradores, que irão impulsionar a adoção destas ferramentas, e é a sua criatividade e colaboração que irão revelar o verdadeiro potencial das mesmas.
Juntos, temos de nos questionar: como podemos criar uma cultura que se alimente da exploração e da experimentação? Como podemos inspirar as pessoas a abraçar a mudança e a verem-se como arquitetos do progresso? As respostas residem em fomentar a colaboração, proporcionar as ferramentas e estratégias para a inovação e celebrar cada passo em frente — por mais pequeno que seja.
Recomendações finais
O setor mineiro da África do Sul encontra-se numa encruzilhada decisiva — limitado por infraestruturas envelhecidas, pelo declínio do investimento e por um défice de competências cada vez maior, mas confrontado com uma oportunidade única nesta geração para redefinir o seu futuro através da IA e de uma transformação baseada em dados.
Este estudo deixa claro que o sucesso não será impulsionado apenas pela tecnologia. Dependerá de uma liderança que alinhe a estratégia com o valor, integre a inovação nas operações essenciais e coloque as pessoas no centro da mudança. Desde a transformação cultural liderada pelo CEO e estratégias disciplinadas que privilegiam «o valor em detrimento do volume», até à adoção pragmática orientada por casos de utilização e a bases de dados mais sólidas, o rumo é claro: o setor tem de passar da experimentação à execução.
A verdadeira promessa da IA não reside na substituição dos mineiros, mas sim no seu reforço — transformando dados em informações úteis, melhorando a segurança, aumentando a produtividade e permitindo operações mais inteligentes e sustentáveis em grande escala. No entanto, com quase 70 % das minas a referirem um baixo nível de preparação para a IA, a principal limitação não é a tecnologia, mas sim as competências.
O caminho a seguir exige uma ação coordenada e deliberada: um investimento renovado na exploração, em novas minas e em infraestruturas; o desenvolvimento de redes digitais de nível industrial; um enfoque sustentado na qualificação da força de trabalho; e uma colaboração mais estreita entre a indústria, o governo e os parceiros tecnológicos.
As organizações que tiverem sucesso tratarão os dados como um ativo estratégico, darão prioridade à adoção em detrimento das ferramentas e adotarão uma mentalidade iterativa e orientada para os resultados.
A questão já não é se a IA irá transformar a indústria mineira, mas sim se o setor mineiro da África do Sul irá avançar com rapidez e disciplina suficientes para liderar essa transformação.
Em última análise, o futuro da indústria mineira sul-africana não será definido pelas tecnologias que adotar, mas sim pela urgência, pelo empenho e pela convicção com que decidir agir.
Andries Rossouw | Responsável pela área de Energia, Serviços Públicos e Recursos em África | PwC África do Sul
Vuyiswa Khutlang I Responsável pelo Projeto Mineiro na África do Sul I PwC África do Sul
Pieter Theron | Responsável pela área de Indústrias e Serviços em África | PwC África do Sul
Chrisna Evans I Diretora Associada I PwC Transformação Operacional da Indústria Mineira I PwC África do Sul
Ian Mackay I Diretor Associado, Smart Mining I PwC África do Sul
_2.jpg?ext=.jpg)
-Logo_CMYK_1.jpg?width=1000&height=500&ext=.jpg){kind=logo}
.png?width=300&height=208&ext=.png){kind=logo}
_mi25-weblogo.png?ext=.png)
_1.png?ext=.png){kind=logo}
_logo.png?ext=.png){kind=logo}
_mi25-weblogo.png?ext=.png)
